DINAMICAS de COMUNIDAD

Hace unos días tuve la oportunidad de debatir con los responsables de la que considero la comunidad turística más relevante de España, acerca de las oportunidades y los desafíos a los que este modelo de proposición de negocio se enfrentará a lo largo de los próximos dos años. Al revisar las notas que había tomado durante la reunión, pude ver como surgía con toda claridad un mapa de dinámicas que estructuraban todo el desarrollo en diferentes fases de prácticamente cualquier comunidad online.
Esto es lo que me propongo compartir con vosotros en este momento.

Toda comunidad tiene una primera fase en la que tiene que dar respuesta a una serie de cuestiones, comunes a toda comunidad con independencia del factor de afinidad. Es lo que podríamos definir como FASE de FACTORES HIGIÉNICOS. Aquí el enfoque debe orientarse a una clara definición de la propuesta de valor y del universo general al que va dirigida. A continuación, y en absoluta coherencia con lo anterior, se deben desarrollar la plataforma, las aplicaciones o funcionalidades básicas, el interfaz de usuario y un plan de marketing y comunicación que tenga en cuenta la peculiar curva de crecimiento de las comunidades (según el modelo de difusión de Bass - http://en.wikipedia.org/wiki/Bass_diffusion_model).

Para que se produzca la explosión del crecimiento en la Red Social, esto es, que se mantenga un ritmo alto de incorporaciones de “innovadores” que actúan como plataforma sobre la que se formará la ola de “imitadores/seguidores” que darán el nivel de escala real de la comunidad, se debe responder exitosamente a los elementos que componen la FASE de FACTORES CRÍTICOS. Estos están definidos por los incentivos y facilidades que la comunidad ofrece a sus miembros en relación con la GENERACION de CONTENIDOS; la NAVEGACION y BÚSQUEDA – para el acceso a usuarios y contenidos, con una particular atención a la visibilidad y la relevancia; y la INTERACCIÓN entre MIEMBROS de la COMUNIDAD. Estas áreas y su gestión y desarrollo deben constituir la parte esencial y continua de la comunidad, y es la que más energía y recursos deberá absorber.

Una vez que los factores críticos se encuentran en su velocidad de crucero, y métricas como crecimiento o retorno de usuarios, viralidad o generación de contenidos se gestionen de forma diaria con éxito, y cuando además se haya conseguido una base mínima de usuarios y “animadores” que mantienen una sensación de dinamismo, el enfoque se dirigirá a un planteamiento más estratégico y se entrará en la FASE de FACTORES de POSICIONAMIENTO, cuando comienza a probarse la viabilidad del modelo de negocio y la percepción de valor de los usuarios – y de clientes y proveedores en su caso.
Dos aspectos conforman el contenido de esta fase. La SEGMENTACIÓN, con el fin de aumentar la eficacia de las posibles acciones de marketing o ventas – y la percepción de valor de los potenciales proveedores o anunciantes. La MONETIZACIÓN, o la capacidad de generar ingresos sin alterar significativamente las dinámicas y la cultura de la comunidad.
La monetización, implica a su vez, la definición de los modelos de ingresos (transaccional; media o híbridos), los planes de desarrollo de negocio, mediante la continua incorporación de elementos que incrementen la percepción de valor de los usuarios y que permita alternativas de generación de ingresos y la constante redefinición de los productos y servicios.

A lo largo de las próximas semanas seguiré ahondando en este área tan apasionante de las redes sociales en aspectos como las motivaciones de participación, los tipos de redes o los modelos de desarrollo y crecimiento.

EXPORTAR CONOCIMIENTO

Nadie cuestiona hoy en día la absoluta primacía del conocimiento sobre la gestión de hoteles vacacionales de 4 y 5 estrellas en destinos de playa.
Marcas como Barceló, Riu, Sol Meliá o Iberostar son claros referentes mundiales en esta categoría (algunos de ellos son además serios competidores en diferentes gamas de productos urbanos).

Este conocimiento desarrollado a lo largo de las últimas décadas, primero en Baleares, luego en Canarias y en menor medida en las costas peninsulares y más recientemente en el Caribe, que supera a la mera gestión hotelera. La definición, el diseño y una activa participación en el desarrollo integral de los destinos hace que estas empresas tengan un potencial de generación de valor que va más allá de las puertas de sus propias instalaciones.

Un profundo conocimiento de los procesos – de desarrollo propio y único en la muchos casos; una capacidad de estandarización que permite una formación integral de sus recursos humanos; un acceso a tecnologías de gestión, eficiencia energética y de marketing y distribución, que conforman marcas relevantes y potentes, son sus principales valores internos, que garantizan rentabilidades sostenibles superiores a la media del sector.
Como activos de agregación en el entorno, su capacidad de identificar el potencial de los destinos y la influencia decisiva en su diseño y desarrollo, al mismo tiempo que la construcción con planteamientos y recursos técnicos propios en muchos casos, o la capacitación de los recursos humanos. Al mismo tiempo, el peso de sus marcas y sus criterios de comercialización tienen la capacidad de poner en el mapa a cualquiera de los destinos en los que se implantan.

En un momento en el que más allá del debate teórico se plantea la necesidad de generar propuestas que amplíen el foco de las principales fortalezas del sector, y que nos ayuden a encarar oportunidades y mitigar amenazas, me ha parecido brillante un planteamiento que compartía conmigo Raúl González, CEO del Grupo Barceló.

Raúl propone una fórmula que aunaría ayuda al desarrollo internacional con exportación de conocimiento turístico, que daría como resultado una mayor influencia española en la mapa turístico mundial – con todas las consecuencias en múltiples áreas que esto tendría, con el desarrollo de nuestras empresas punteras y una nueva generación e directivos con peso internacional.
La propuesta concreta sería la de dedicar una parte de los recursos FAD (Fondos de Ayuda al Desarrollo) que el gobierno dedica cada a año a la financiación de proyectos que combinen actividades de desarrollo local con un incremento de la presencia española en el mundo, a la construcción y gestión de empresas turísticas – fundamentalmente hoteles – en destinos emergentes.

La fórmula de ejecución podría vincular la asignación de los fondos al desarrollo de destinos, infraestructuras turísticas y empresas turísticas locales, así como a trabajos de promoción y marketing del destino. Esto incluiría el concurso entre empresas españolas para asignar los proyectos concretos, y contratos de gestión a largo plazo para Hoteles, receptivos, etc.

Las ventajas son evidentes:
1. Desarrollo del sector turístico local como generador de trabajo, riqueza y conocimiento.
2. Internacionalización y crecimiento de las empresas turísticas líderes españolas.
3. Gestión de los fondos con criterios puramente empresariales y con una máxima transparencia, en donde la propiedad es del país receptor y la gestión del país emisor de los fondos.
4. Generación de un círculo virtuoso en el que podemos seguir consolidando y expandiendo nuestro liderazgo turístico en las áreas mencionadas.

Nos hemos propuesto que este foro intente ir más allá de la propuesta de reflexión, y que sirva para compartir y debatir propuestas concretas. Esta es una de las más brillantes a las que he tenido acceso últimamente… Y da la impresión de que su ejecución no tendría que implicar mucho más que un mínimo de voluntad política.

Créditos FAD (Fondo de Ayuda al Desarrollo), dotados por el Estado español para otorgar ayudas financieras de carácter concesional a países en vía de desarrollo, a sus instituciones públicas, a sus empresas residentes o a instituciones financieras multilaterales. Su gestión, administración seguimiento y evaluación corresponde al Ministerio de Industria, Comercio y Turismo. El receptor de los créditos debe devolverlos mediante la compra de productos o servicios al donante. El volumen de fondos previstos en los presupuestos para el 2009, a otorgar directamente por el Ministerio de Industria, Turismo y Comercio será de unos €500 millones.

RENEGOCIACIÓN O CHANTAJE?

Hace dos días publicaba Hosteltur la noticia sobre las cartas que TUI Travel estaba remitiendo a los hoteleros canarios, en las que les solicitaba una reducción sobre los precios de los contratos del Verano 2009 (http://www.hosteltur.com/noticias/57661_tui-renegocia-precios-este-verano-canarias.html)
El que TUI pueda obtener mediante esta acción un margen ligeramente ventajoso en los mercados emisores, forzará al resto de los grandes tour operadores a seguir el mismo ejemplo, por lo que cabe esperar una reacción en cadena que afecte a la práctica totalidad de los contratos para el próximo verano.

Varios son los elementos que tenemos que tener en cuenta en relación con esto:
1 – Los contratos para el año 2009 ya se han firmado con precios a la baja en los que los tour operadores amenazaban con reducir capacidades en Canarias y llevarlas a otros destinos competidores.
2 – Las capacidades de los dos grandes conglomerados (TUI y Thomas Cook) hacia Canarias llevan 4 temporadas siendo reducidas sistemáticamente para ajustarse a la caída de las ventas de paquete vacacional en la mayoría de los mercados (una interesante excepción son los mercados escandinavos).
3 – Los niveles de compromiso de los tour operadores se encuentran en sus niveles más bajos desde la “crisis” del año `89. Esta ausencia de compromiso se refleja en los montantes totales de garantías y depósitos sobre la contratación de alojamientos y asientos de avión.

Por lo tanto, parece evidente que a los hoteleros canarios se les “solicita” empeorar lo que en términos relativos sea ya una de las peores contrataciones de la historia.

Según el referido artículo, el argumento principal de TUI se basa en las siguientes opciones. “No hacer nada y ver cómo el volumen de pasajeros y la ocupación de los alojamientos cae, o trabajar juntos para conseguir un valor real del precio de las vacaciones que los clientes se puedan permitir”.
No voy a entrar en análisis semánticos y aceptaremos que la referencia al ajuste del valor de las vacaciones en Canarias para los clientes es un error en la traducción del alemán o del inglés, y no un cuestionamiento de la relación valor/precio – contratado hace tres o cuatro meses - de nuestro producto para el verano que viene.

Alguna consideraciones sobre el tema en general:
• El concepto de renegociación debe implicar una cesión por las dos partes sobre unas condiciones ya pactadas, con el fin de acercar posturas y maximizar el resultado para las dos partes, dado el cambio de circunstancias externas al acuerdo.
• En el caso de que una de las partes imponga sus condiciones – en base a su poder - en una situación en el que los resultados del otro sólo pueden empeorar no puede ser calificado de negociación, sino de chantaje.

Parece evidente que esto es lo que ocurre en este caso, en el que la posición del hotelero y del destino se encuentra debilitada por:
==> Dificultad de acceso a la información. La que maneja el tour operador sobre la evolución en la demanda de los diferentes mercados, la percepción de valor por destinos de los clientes, la elasticidad de esa demanda, o el margen de maniobra y posibles consecuencias en caso de que las previsiones se muevan al alza o todavía más a la baja, es algo que al destino llega en el mejor de los casos, de forma sesgada y confusa.
==> El tour operador no actúa en ningún caso de forma transparente en cuanto a sus márgenes, riesgos, capacidad de maniobra, etc, en un destino concreto. Espera que el hotelero acepte que sus argumentos son ciertos sin más cuestionamientos.
==> El hotelero tiene como punto de partida la cesión de parte de su margen – sin saber qué impacto real tendrá en el cliente final, o si ésta reducción en los costes de alojamiento se repercutirán en precios, en márgenes o en inversiones adicionales de marketing por parte del emisor. En cualquiera de los casos, estas acciones tampoco podrían ser auditadas por el destino para tener la seguridad de que su sacrificio en precios pueda haber tenido algún efecto (al final, y en puridad, esta eventual reducción por renegociación no dejaría de ser una “inversión” del destino en el canal de distribución. Qué menos que exigir que sean transparentes tanto el fin como los resultados de la misma).

La posición del hotelero por tanto está muy debilitada, lo que no permite una mínima capacidad de negociación.
(Sólo la TUI representa el 22% del mercado turístico canario, y es este el destino español en el que la proporción de viajeros independientes es la más baja de todo el territorio – principalmente por la lejanía y la dificultad para rentabilizar de forma continua a lo largo del año frecuencias de líneas regulares o de bajo coste).
La fragmentación de los actores del destino los obliga a enfrentarse a esta situación de forma independiente, con un poder de negociación marginal. Esta es posiblemente el mejor arma del tour operador, que pronto irá amedrentando a los remisos con el argumento de que ya un porcentaje x de hoteleros han firmado una reducción del y%.

Comparto hoy este análisis desde la sorpresa ante la absoluta falta de reacciones por parte del sector ante la publicación de esta noticia.
Yo no puedo evitar que me produzca indignación, y que me preocupe el hecho de que casi al final de la primera década del siglo XXI, se sigan dando estas prácticas seudo-colonialistas por parte de estos grupos.
Comentaré como anécdota, que en Sept. del 2007, en una conferencia sobre distribución en Tenerife, coincidía con representantes de TUI y Thomas Cook, cuyas tesis principales eran precisamente la invitación a los hoteleros a seguir reduciendo sus niveles de precios para ser competitivos contra otros destinos de corto y medio radio. Mi reacción fue furibunda, y argumenté apasionadamente contra el modelo obsoleto de distribución que ellos representaban, y contra la práctica de exigir a los hoteleros el pago de las facturas de la ineficiencias de los tour operadores en unos mercados emisores cada vez más competitivos. Me consta por antiguos colegas de la TUI que desde entonces se ha sugerido internamente el asegurarse de no coincidir conmigo en ningún acto o conferencia.

Hoy por hoy está claro que no se puede hacer mucho. Pero no tenemos excusa para ponernos a trabajar de inmediato en mejorar esta posición. Algunas líneas de acción podrían ser:
• Si bien los contratos de alojamientos deben ser negociados y firmados de forma individual, algunas áreas en la que sea esencial la consolidación del poder de compra – incrementos por temporada, renegociaciones o incluso compromisos de capacidades por parte de los tour operadores – debieran ser delegados a un órgano representativo de tipo asociativo.
• El tour operador puede solicitar una renegociación, pero tiene que poner sobre la mesa alternativas, y adquirir compromisos a cambio de esto. Además, el destino y los rendimientos de esa inversión de los destinos debe ser transparente y auditable.
• Si los hoteleros se comprometen a no alterar significativamente las cesiones de cupos a los tour operadores, estos no pueden, de forma unilateral, reducir las capacidades a los destinos. Esto debe formar parte de sus riesgos de negocio y no deberían poder ser revisados hasta el siguiente año.
• El sector no se puede permitir dependencias de esta magnitud con actores que están pasando su propia travesía del desierto. La presión para que continuemos financiando sus ineficiencias no hará más que crecer.
• Mejor promoción, apertura de nuevos canales, ampliación de los volúmenes de plazas aéreas, generación de capacidades de marketing y distribución, un nuevo mapa de responsabilidades sectoriales entre empresarios, asociaciones e instituciones, debieran ser la base de ese nuevo plan estratégico sectorial que cada día se nos plantea como más necesario y urgente.

Aceptemos pues esta “renegociación” a regañadientes, con el objetivo de que sea esta la última vez que nos tenemos que sentar a la mesa sin ninguna opción de beneficio alguno.
Toca ponerse a trabajar hoy mismo, en caso contrario, la próxima vez que veamos esta noticia tocará agachar la cabeza y pensar que en este caso es responsabilidad nuestra.

Una "Tormenta Perfecta"?

Tormenta perfecta es la expresión referida al momento en el que una serie de fenómenos que individualmente tendrían un efecto perturbador limitado, se dan de forma simultánea – e inesperada – con lo que se genera una situación de extrema gravedad y de muy complicada solución.

A lo largo de los últimos años, ha habido una serie de factores que de forma gradual han ido afectando negativamente al sector en España y con ellos han tenido un impacto significativo en nuestro modelo de destino.

Algunos de ellos han sido:
* Incremento progresivo de los costes operativos y consiguiente pérdida de competitividad en el producto vacacional más comoditizado.
* Debilitación del modelo de charter y touroperación.
* Ausencia de capacidades de marketing y distribución capaces de adaptarse rápidamente a los nuevos escenarios turísticos globales.
* Dificultad en la ruptura de la temporalidad.
* Fragmentación de esfuerzos promocionales que han dado lugar a campañas ineficaces y a una progresiva confusión sobre nuestras propuestas esenciales y marcas principales.
* Cambio acelerado de los hábitos de consumo de los turistas.

A todo ello tenemos que sumar ahora, una contracción de la demanda por la recesión económica en nuestros principales mercados, que llevará a una caída adicional de precios y ocupaciones a lo largo del 2009; una dificultad en la financiación de los negocios, y progresivamente de las instituciones – sobre todo en los ayuntamientos turísticos que llevan años financiando presupuestos exuberantes gracias a la plaga del ladrillo; y una mayor orientación a la racionalización por parte de tour operadores, charters y compañías de bajo coste, que implicará recortes de capacidades y rutas.

Ello nos hace pensar que a lo largo de los próximos meses, los destinos y los proveedores locales – hoteles, coches, autocares, ocio – se enfrentarán a la situación más compleja de la historia. Y posiblemente con muy pocas herramientas a su alcance.

Una situación de tormenta perfecta no es gestionable. La sensación general es, primero de parálisis, seguida del pánico en el que toda la actividad se concentra en el “sálvese quien pueda”.

Un empresario, propietario y gestor de uno de los mayores grupos empresariales de Canarias, me comentaba hace algunos meses, mientras tratábamos de poner nombre a los nubarrones que se aproximaban al negocio. “No se cómo habría que definirlo exactamente, pero está claro que es muy serio, y que ya no podemos evitar que nos golpee”.
Me acordaba de esta conversación cuando escuchaba a Javier Gómez Navarro, ex Ministro de Comercio y Turismo, y actual Presidente del Consejo Superior de Cámaras de Comercio, que comentaba acerca de la situación de desconcierto y confusión en la que había encontrado a los empresarios turísticos en su último viaje a las islas.

Esta reflexión no pretende ser un diagnóstico científico. En todo caso, una aproximación desde una perspectiva más visual para establecer un punto de partida para la acción.
Mucho menos me atrevería a proponer recetas, aunque hay dos o tres líneas de acción que hoy más que nunca se hacen imprescindibles, y que debieran quedar fuera de toda discusión o debate:
* El desarrollo de una estrategia NACIONAL, institucional y privada, de desarrollo de PRODUCTO, MARCA y PROMOCION, que en cascada marque los puntos básicos en los que enganchen los planes directores autonómicos y locales. Esto nos permitiría definir cómo queremos competir en los próximos 50 años y qué pasos tendríamos que comenzar a dar de inmediato.
* La búsqueda de fórmulas de concentración de esfuerzos por parte de los destinos y sus actores principales, fundamentalmente en las áreas de marketing y tecnología, que permitan mejoras radicales en la comercialización y la fidelización de nuestros visitantes.
* La obsesión por la INNOVACION como la base de la reinvención de nuestras propuestas. Innovación que tendría que actuar en estrategias, modelos de negocio, procesos operativos y productos o servicios.
* La aparición de líderes políticos y sectoriales capaces de aglutinar voluntades, intereses y recursos, con una clara orientación transformacional, y no el usual y socorrido recurso a los paños calientes.

Soy consciente de alguna iniciativas en marcha, desde Turespaña/Segittur, Cámaras de Comercio, CEHAT/ITH, etc… A todos la mejor de las suertes – la vamos a necesitar! Y la petición de que su orientación inicial tenga dos objetivos claros e innegociables – El diagnóstico más completo y crudo posible, y la generación de los líderes necesarios para capitanear con éxito los planes que surjan. Sólo con la consecución de estos dos objetivos, tendríamos el 50% del problema encaminado.

PLAN RENOVE TURISTICO

A la noticia de Carlos en la Comunidad HOSTELTUR:
http://comunidad.hosteltur.com/post/2008-11-22-plan-renove-para-el-turismo-de-400-millones-de-euros

PLAN RENOVE PARA EL TURISMO DE 400 MILLONES DE EUROS
Publicado por carlos el 22/11/2008
Hace apenas unas horas el gobierno acaba de anunciar un plan renove para el sector del turismo, al que aportará 400 millones de euros.
Dicho plan se basará en la concesión de prestamos ICO. El Estado financiará esta línea de crédito con un interés cero y se aplicará una comisión final al beneficiario del 1,5% a través de las entidades
Podrán acogerse a este Plan establecimientos hoteleros, apartamentos turísticos, campamentos turísticos y alojamientos rurales como empresas de restauración, de oferta turística complementaria o agencias de viajes.
Al parecer es una de las pocas noticas que en los últimos tiempos ha puesto de acuerdo a todo el sector, y a todos sus subsectores. Desde los políticos, hasta las asociaciones de agentes de viajes.
Una muy buena noticia para el sector. Un pasito más para salir del mal momento.

Hago el siguiente comentario:

Recortaba la noticia esta mañana en el País con la idea de postear algunas reflexiones sobre esta iniciativa y las posibles asignaciones de estos fondos. Por lo tanto Carlos, te agradezco que me des la oportunidad de comentarla directamente!
€400 millones en un sólo año y para proyectos de PYMES sectoriales puede ser un presupuesto más que decente.
A falta de que conozcamos con detalle las condiciones de asignación de estos fondos, cabría desear que:
* Todos los fondos estén asignados dentro de los próximos meses - de manera que se pueda conseguir el máximo impacto en el 2009. Por lo tanto deseemos una avalancha de solicitudes y una burocracia mínima.
* Una parte significativa de los proyectos presentados estén orientados al desarrollo de la "infraestructura intangible", es decir, en desarrollo de TALENTO e INNOVACION en el sector.
* La valoración preferente de iniciativas que agrupen empresas, destinos o redes de profesionales que puedan servir de dinamizadores sectoriales en sus áreas de influencia a lo largo de los próximos años.
* En una situación en donde nuestra casi inexistente cultura emprendedora podría desaparecer por completo, parte de estas ayudas podrían servir para apoyar como capital semilla a todos aquellos estudiantes y profesionales en ese proyecto ganador para el que nunca han conseguido apoyo.
Crisis = Oportunidad...
Para nosotros y para nuestros competidores...
Planteémonos que todas las acciones tendentes a amortiguar los impactos de esta crisis global, nos deben además permitir reforzar nuestra posición competitiva en estos meses de previsible impasse.

ENFOQUE PROFESIONAL

Hace cuatro meses (YA!) que se hizo pública mi salida del grupo Travelocity/lastminute.com. Desde entonces me han llegado de forma directa o indirecta, todo tipo de especulaciones sobre cuál sería mi próxima etapa profesional, y sobre todo a qué tipo de proyecto me uniría en Enero del 2009, una vez finalice de forma definitiva mi compromiso con lastminute.com.
En todos los casos, mi respuesta ha sido siempre la misma – y hoy la reitero en este foro – a modo de confirmación, compromiso personal y profesional, y desde luego, como un mensaje a todos los que piensan que el liderazgo es una actitud más que una meta, y que es ahí en donde radicará el éxito del sector turístico español a lo largo de los próximos años.
Para los que siguieron mi crónica del Camino de Santiago en Junio de este año (www.reinventandoelcamino.blogspot.com) les resultarán familiares algunos de los elementos que delimitan el ámbito de esta decisión y que marcan la dirección de mi próxima andadura profesional – hoy más que nunca marcada por una definitiva ligazón con mi vida personal y en donde las fronteras son voluntariamente tenues o inexistentes.

Tres factores pasan a ser críticos para mi involucración en cualquier proyecto:

• INNOVACIÓN – La dinamo que activa mi energía profesional. En múltiples ocasiones, cuando he sido preguntado acerca de mi pasión y mi empuje, aún en las circunstancias más adversas, no he dudado en atribuirlo todo a esa poderosísima fuente de creatividad y lucha que es el ir cada día a trabajar consciente de que cada cosa que hagas o decidas tiene el potencial de cambiar el mapa turístico. Su poder a nivel colectivo es también extraordinario. He visto muchas veces a equipos que galvanizados por esta percepción han conseguido lo que a priori hubiera parecido imposible.
• ORIENTACION (genuina!) a las PERSONAS – En donde la organización y los directivos asumen un rol de servicio a las personas, que son en última instancia las que la dotan de contenido y de sentido. Este rol de servicio debe ir más allá de la declaración de intenciones vacía de la mayor parte de las empresas y centrarse en que los individuos contribuyan al objetivo general imbuidos de un sentido de pertenencia, propósito y de desarrollo profesional y personal.
• RESPONSABILIDAD SOCIAL – La depredación de recursos, la ingeniería financiera, los modelos de negocio especulativos, comienzan a no tener cabida en una sociedad cada vez más consciente de los costes de reales de un supuesto bienestar. La pertenencia a una organización o proyecto que cumpla los objetivos de innovación y de orientación – genuina – a las personas, ya sería ejemplar desde el punto de vista de la responsabilidad social. Actitudes responsables, combinadas con acciones de impacto, que generan reconocimiento social, y orgullo en las personas de la organización, que además refuerzan la percepción de que se genera un cambio más allá de los impactos sectoriales, es algo que cualquier empresa líder debe considerar, y pasar del marketing con causa o del “buenismo” a golpe de talonario, a actitudes que impregnen a toda la empresa, y que definan una nueva forma de liderazgo, o mejor de SER líderes.

A lo largo del verano he descartado un número significativo de oportunidades que no cumplían con estos puntos o que no eran coherentes con los principios que rigen mi vida personal en estos momentos. Estoy seguro de que tendré el privilegio de descartar algunas más antes de que termine el año.

He sido consciente desde el principio de la dificultad de encontrar o tener la oportunidad de desarrollar estos tres puntos en empresas existentes con un cierto tamaño. Por ello, he descartado casi totalmente mi reincorporación a proyectos de alta dirección corporativa.

Significa esto una rendición a una realidad corporativa que se llena la boca de innovación, personas y responsabilidad social, pero que luego se embarca exclusivamente en dinámicas de crecimiento más o menos especulativa, y deja en segundo plano todo lo anterior a la mínima que las cosas vienen mal dadas – Para luego quejarnos del cinismo rampante que asola a nuestros equipos?
Yo creo que más que una rendición es un cambio de táctica. Tras veinte años de experiencia directiva en el sector, hoy estoy convencido de que se puede tener mucha capacidad de influencia para liderar cualquier revolución desde proyectos pequeños y ágiles, formados por gente brillante y comprometida, en los que la orientación apasionada a la innovación, a las personas y a la sociedad, se convierte en el mejor cohesionador para todos los actores de influencia de la organización, y por ende en un activo y fuente de diferenciales estratégicos.

Este post es por tanto, un compromiso con estos valores y a lo largo de los próximos meses iré compartiendo, no sólo proyectos sino, sobre todo, sus componentes esenciales de INNOVACION, ORIENTACION a las PERSONAS y RESPONSABILIDAD SOCIAL. A mí me servirá de recordatorio continuo de mi cambio de táctica a la búsqueda de una mayor excelencia profesional. A ustedes confío en que les sirva de inspiración y les anime a asumir actitudes que signifiquen un cambio radical y continuo en nuestro sector y por ende una fuente de oportunidades y de liderazgo para cada uno de nosotros, de nuestros equipos, y en definitiva, para todos los que conformamos el presente y futuro del sector turístico.

Innovación y Cultura Emprendedora

A lo largo de mis posts anteriores he tratado de generar una reflexión sobre una serie de cambios radicales que alteran completamente las bases sobre las que hemos construido nuestro liderazgo turístico, como destino, y como referente en grandes empresas hoteleras en una línea de producto muy específica – el hotel de playa de 4 estrellas para clientes de tour operador en media pensión o en todo incluido.

Estos cambios nos ofrecen oportunidades, pero la falta de liderazgo político y sectorial nos puede llevar a una situación en la que cada vez seamos menos relevantes en el panorama turístico internacional. Y no porque se pueda producir un colapso en la calidad de nuestro producto/s turístico/s, sino mediante un declive continuo y sin retorno, que primero erosionará de forma definitiva los márgenes de nuestros negocios, para posteriormente irnos metiendo en una espiral de decadencia. Creo que todos podemos comenzar a ver – afortunadamente de forma aislada – algunos signos claros de estas dinámicas.

Creo que la única respuesta posible es la de la innovación, tanto en nuestro enfoque estratégico, como en el papel que representemos en un sector cada vez más globalizado.

Esta INNOVACION debe incluir necesariamente los siguientes elementos:
• Un enfoque radicalmente nuevo en el MARKETING – Y de forma concreta en la forma en la que PROMOCIONAMOS nuestros destinos, productos y empresas (clientes y gestión de marcas y proposiciones). Además las capacidades de COMERCIALIZACION y de FIDELIZACION tanto en persona como online son claros diferenciadores.
• El soporte a la creación de nuevas empresas no dependientes de las dinámicas del modelo de touroperación tradicional, con una base de marketing y sobre todo tecnología que contribuya a mejorar el punto anterior.

Hasta aquí pocas novedades con mis posts anteriores. Estas vienen de la mano de Manu Colmenero y de Edu William, y los comentarios que han hecho en este blog, y que me han llevado a la siguiente reflexión. Si hablamos de FUTURO, además de los elementos estratégicos. Cuáles son los factores que darán lugar a una cultura emprendedora que actúe como germinadora de ideas y generadora de empresas turísticas para el liderazgo del siglo XXI?

Todos los que de una forma u otra estamos relacionados con la Universidad, las escuelas de negocios o con los recién graduados cuando se incorporan al mundo laboral, nos quejamos de la enorme falta de ambición, de la huída sistemática de todo lo que huela a riesgo, de la aspiración a una vida profesional predecible y con no demasiado esfuerzo.
Todo esto, natural y afortunadamente tiene notables excepciones, pero es cierto que el tono general de las nuevas generaciones que se incorporan al sector, a pesar de ser ya nativos digitales, no deja demasiado espacio para el optimismo.

Tras estar en contacto directo con multitud de emprendedores tanto en el Reino Unido como en Estados Unidos en los últimos años, hay algunos elementos objetivos que tienen una influencia decisiva en el desarrollo de las capacidades emprendedoras, y sobre todo en una cultura en la que sacrificarse por sacar adelante una idea y convertirla en una empresa VALGA LA PENA. Algunas de estas podrían ser:
1. El entorno familiar favorece, apoya, valora y reconoce el que los hijos desarrollen sus propias iniciativas.
2. El mundo académico impulsa mediante proyectos y ayudas de todo tipo, el que se desarrollen empresas y dan tanto o más valor a esto como salida profesional, que a una carrera corporativa.
3. Hay una receptividad en el mundo financiero para apoyar y hacer suculentos negocios con la capacidad de innovación, frescura, sacrificio y pasión de los jóvenes emprendedores.
4. Las empresas valoran mucho la experiencia en el desarrollo de un negocio propio como el mejor de los currículos… Y además apoyan y se benefician de este microtejido empresarial, mediante acuerdos, alianzas y compras de estas empresas.
5. El estado da todas las facilidades burocráticas o al menos intenta interferir lo mínimo posible.
6. La sociedad valora el espíritu emprendedor y el reconoce el valor del joven empresario en su vertiente de contribución social en creación de empleo, dinamización sectorial, innovación y competitividad.
En definitiva, todo lo que hace que asumir riesgos tenga premio. Si el proyecto es un éxito, porque será capitalizado generosamente por el emprendedor… Y si sale mal, porque recibirá todos los reconocimientos, tanto para arrancar una nueva iniciativa, como para aprovechar la experiencia en una carrera corporativa.

En términos pragmáticos. Podrían darse todos estos factores a corto plazo en nuestro entorno, de forma que pudiéramos aprovechar la ventana de oportunidad que se nos presenta en nuestro sector?
Probablemente no en su totalidad. Pero. Quién no está de acuerdo en que cambios significativos en los números 2, 3, 4 y 5 de la lista anterior, sólo requeriría de un poco de voluntad y compromiso dentro del sector turístico, y sin embargo el impacto inmediato podría ser más que notable?

LAS NUEVAS AGENCIAS ONLINE

Justo después del estallido de la burbuja de Internet en Junio del 2000, se produjo un cierto cuestionamiento de las posibilidades reales de éxito de las recién creadas agencias de viajes online.
El ritmo de penetración de la Red, la emergencia de la líneas aéreas de bajo coste, los cambios en los hábitos de los consumidores y la necesidad de distribución tras los atentados del 11S del 2001, dieron un impulso decisivo a una serie de actores globales – Expedia, Priceline, Orbitz, Travelocity – que en estos momentos forman parte indiscutible de los grandes líderes del marketing y la distribución.
Durante este período de crecimiento y consolidación de los actores online, se ha cuestionado insistentemente el papel y el futuro del resto de los elementos que conforman la distribución del sector, principalmente agencias de viajes tradicionales y tour operadores (como referencia de mi punto de vista sobre el estado de la distribución sectorial y su posible evolución, remito a mi post y presentación “Foro Hosteltur 2008”).

Desde hace unos meses resurge con fuerza el debate sobre la viabilidad de las agencias de viajes online en un entorno en el que:
- La creciente presión sobre los márgenes hace cada vez más complicado cubrir los importantes costes de tecnología y sobre todo de marketing.
- Unos costes de marketing que se incrementan fuera de control, tanto por la dependencia creciente de las campañas en buscadores, como por el incremento constante de competidores apostando por palabras clave, acciones y formatos similares.
- Una apuesta cada vez más importante de los proveedores turísticos – principalmente líneas aéreas, hoteles y coches de alquiler – en sus estrategias de venta directa.
- La cada vez más importante “promiscuidad” de los clientes y la subsiguiente complejidad y coste de fidelización.
Todo esto acompañado de unos crecimientos del mercado mucho menores a los de los últimos años, que además hay que compartir con agresivos actores tradicionales que han despertado de su letargo offline, además de las nuevas empresas que se siguen incorporando de forma continua al sector que más éxito sigue teniendo en el comercio electrónico: Los viajes.

La búsqueda de eficiencias, en procesos y en la inversión en marketing, así como la necesidad de seguir generando crecimientos hace que el enfoque de las OTA´s tenga poco que ver con el liderazgo de la revolución, y se encuentren en modo consolidación, y eventualmente en el posicionamiento en mercados emergentes con gran potencial de crecimiento, que les de esos niveles de crecimiento que ya en los mercados de USA o Europa son cada vez más complicados – y caros! – de conseguir.

En paralelo, se observa una interesante reorientación en las nuevas empresas turísticas online. Con un enfoque principal a los procesos de promoción, inspiración y de planificación y generación de itinerarios, basan su diferenciación en dar al cliente las herramientas de aproximación a la experiencia, y dan una importancia secundaria a los procesos de reserva y compra, que en la mayoría de los casos subcontratan a terceros.
En palabras del CEO de TRAVELMUSE, las agencias tradicionales dedican el 90% de su esfuerzo al lo que desde el punto de vista del cliente sería el 10% del proceso: La reserva y la compra. Las nuevas agencias dedican el 90% de su enfoque al 90% del proceso: La planificación y la decisión de compra, así como el impacto que esto pueda tener en la fidelización o la inspiración a otros clientes.

Sobre estas premisas, tenemos cientos de empresas que exploran y explotan estos principios, que tratan de llegar más cerca del cliente y de sus hábitos, y que dan a los ingresos por transacciones un valor secundario, ya que prefieren maximizar el valor comercial, de marketing y publicidad, de sus plataformas. De esta forma, mitigan el riesgo de reducciones significativas de los márgenes sobre componentes turísticos, y se convierten en aliados tanto de distribuidores como de proveedores.
Además de todo esto, estas nuevas agencias de viajes online representan hoy por hoy la avanzadilla en la innovación turística y el verdadero enfoque en el cliente, sus necesidades y la evolución de sus hábitos.

Además de los metabuscadores, que podría ser la primera generación de esta nueva perspectiva sobre los sitios de viajes, y las páginas de valoraciones de usuarios – tipo TripAdvisor – vemos una pléyade de nuevas páginas de las que saldrán algunos de los líderes globales de los próximos años. Algunos de los que hay que ir teniendo en cuenta:
www.tripsay.com
www.planeteye.com
www.travelmuse.com
www.tripwolf.com
www.nileguide.com
www.farecompare.com
www.tvtrip.com
www.dopplr.com

Crisis, Productividad e Innovación

Leo con interés la entrevista a Roland Berger, Presidente de la empresa de consultoría estratégica del mismo nombre, publicada en El Pais Negocios, este domingo (www.elpais.com/articulo/empresas/Espana/tiene/problemas/estructurales/elpepueconeg/20080824elpnegemp_2/Tes) y no puedo evitar extrapolar el impacto de algunas de sus afirmaciones al sector turístico español.

Doy un primer respingo con la lectura del titular. “España tiene problemas estructurales”. El Sr. Berger se refiere aquí, en genérico, a nuestra dependencia – para el crecimiento y para el empleo - del sector de la construcción, además de la falta de flexibilidad laboral, el incremento de costes laborales que no va acompañado de incrementos significativos de la productividad, la falta de formación, infraestructuras o innovación.
Creo que con unos matices mínimos, todos estos puntos son aplicables al sector turístico, incluido el de la dependencia del desarrollo de la construcción, ya que considero que una de las debilidades estratégicas más importantes de nuestro producto como receptivo – principalmente en las costas e islas – es que hemos desarrollado destinos en base a impulsos inmobiliarios, que luego hemos salido a vender (O digo mejor. Que luego hemos despachado a los contratadotes de los tour operadores), en vez de diseñar y construir para satisfacer oportunidades a medio y largo plazo en demanda y en mercados específicos.
Cuando Roland Berger vaticina la duración de la crisis hasta el 2010 o 2011, me surge la siguiente pregunta. En un entorno cada vez más competitivo y complejo, en donde la cobertura del folleto del tour operador y su distribución de plazas de avión ya no es suficiente para tener una presencia relevante en el mercado. ¿En qué situación nos encontramos para competir y mantener un nivel claro de liderazgo sectorial?

El segundo grupo de reflexiones del Sr. Berger van en la línea de los incrementos de los costes laborales con una productividad estática que nos hace perder competitividad de forma continuada – sobre todo en aquellos productos turísticos más comoditizados.
Aquí el escenario competitivo de los próximos años se presenta todavía menos halagüeño: Incremento de costes laborales – que no parece que se vayan a poder parar; mantenimiento – en el mejor de los casos – de la productividad; una caída de la demanda debido a la crisis, acompañada de un incremento de la rivalidad entre destinos, sobre todo en las actividades de promoción, marketing y distribución; una caída de los márgenes – el bajón de la demanda y el incremento de los costes de los vuelos, dejan muy poco espacio para mejorar los márgenes operativos. Un escenario como este en cualquier empresa de cierta envergadura tendría a todo el equipo de dirección trabajando sobre planes y alternativas para mitigar los riesgos y explotar las oportunidades que pudieran surgir en este entorno. Qué tendrá que ocurrir en nuestro sector para que se impulsen estos procesos?

Se atreve Roland Berger con algunas propuestas de actuación para palira los efectos de esta crisis, y también aquí podemos aplicar casi en su totalidad sus sugerencias al sector turístico:
* Incremento cero en los costes laborales acompañados de un incremento significativo de la productividad.
* Inversiones públicas y privadas en infraestructuras e INNOVACION
* Apuesta decidida por convertirnos en un centro de desarrollo del talento y la formación profesional
Si ponemos en relación estos puntos con los desafíos estratégicos mencionados anteriormente, vemos que productividad, formación y talento, podrían ser consecuencias o resultados de la implantación de unos planes estratégicos que revisen la realidad del sector, y que se centren en convertirnos en un referente mundial en la promoción, marketing y distribución turística. E incluso, por qué no, en líderes en el desarrollo y la gestión de productos y destinos turísticos.
Todo eso es INNOVACION. A todo eso es a lo que animo, empujo y provoco, desde este blog, desde mis conferencias y clases, o mis participaciones en eventos empresariales.
No movernos en esta dirección lo único que hará será prolongar la agonía de un modelo de comercialización turística obsoleto, y un modelo de desarrollo de productos y destinos turísticos altamente mejorable.

El Plan Horizonte 2020 (www.turismo2020.es/) debiera ser un buen punto de partida, y ofrece un marco más que apropiado para ello… Tendremos el liderazgo político y sectorial para darle una oportunidad? Ya veremos a la vuelta del verano…

Cultura de Innovación Turística?

“Innovación es la creación o modificación de un producto, y su introducción en un mercado”.
La definición del Diccionario de la RAE ya nos deja claro que innovación es algo más que creatividad o la capacidad de generar ideas – algunas incluso buenas!.
Implica además y necesariamente que aquello a lo que se aplica genere un valor añadido que sea apreciado por el mercado. De esta forma, podríamos llegar a la siguiente definición: Innovación es la aplicación rentable de las ideas.

Algunos autores hablan además de 4 fases diferenciadas en la gestión de la innovación en este camino que va de la generación de ideas hasta la “cosecha” de los beneficios de la misma.
Estas son:
1) Creatividad – En sus acepciones de, inventar cosas nuevas; encontrar soluciones originales; o la voluntad de modificar o cambiar el mundo (¡!)
2) Estrategia – Fase de decisión y planificación de las alternativas que generarán un mayor retorno a nuestras ideas.
3) Implantación – Durante la cual comercializamos el resultado de la creatividad.
4) Rentabilización – Cuando se produce la respuesta positiva del mercado en forma de reconocimiento del valor de nuestra propuesta innovadora.

Desde esta perspectiva, y en la línea de mis posts anteriores, me pregunto qué tipo de cultura sectorial es necesaria para que este proceso sea una parte inherente de todas las dinámicas turísticas, y un elemento de competitividad y diferenciación asumido y amplificado por actores sectoriales y sociales.
En la viñeta de El Chopo en El Mundo del Domingo 10.08, un empresario español se encontraba denodado ante la siguiente pregunta que se hacía: “Por qué por mucho que pensemos siempre nos sale ladrillo?”. Aquí se refleja de forma brillante, uno de los males mayores que ha afectado al desarrollo de nuestro modelo turístico. Con honrosas y exitosas excepciones, el empresariado ha sido más especulativo que orientado al desarrollo sostenido de capacidades con un enfoque a la innovación. El mayor atractivo del negocio ha sido venido de la faceta de construcción, incentivada además por los modelos de financiación municipal. Adicionalmente, la comercialización mediante el modelo de touroperación no ha hecho necesario el desarrollo de capacidades o la innovación en las áreas de promoción, marketing y distribución, lo que ha dejado al sector en una situación de precariedad comercial ante la caída acelerada en los volúmenes de pasajeros y negocio de los grandes grupos de touroperación, que en su estrategia de traspasar sus problemas de márgenes a los precios de compra de los hoteleros, amenazan con arrastrar al sector a unos márgenes insuficientes y por ende insostenibles.

Con este trasfondo, está claro que no se dan los elementos para que surja una cultura de la innovación generalizada en el sector. Sin embargo, ese mismo panorama debiera llevarnos a pensar que sólo una apuesta clara por la innovación, nos daría todavía la posibilidad de mantener una posición de liderazgo a nivel mundial en nuestro sector, más allá de las capacidades depredadoras de construcción de hoteles y apartamentos para mayor gloria de los tour operadores en nuestro litoral.

Desde ese papel de conciencia sectorial que cada día más puede jugar la blogosfera, continuaremos haciendo llamadas y propuestas a la innovación en el sector porque la generación de esta cultura en nuestro sector es más que una sugerencia, una forma de responsabilidad social dado el impacto que tiene el turismo en nuestra economía, sociedad, territorio y medio ambiente.

Innovación turística

Alvin Toffler (La Tercera Ola) define el CAMBIO, como el proceso mediante el cual, el FUTURO irrumpe en nuestras vidas. Casi podríamos añadir, la manifestación de futuro como presente.
Desde hace unos 10 años - aunque con un impacto incontestable desde hace cinco más o menos - el sector turístico, principalmente en sus áreas de promoción, marketing y distribución, se ha ha visto invadido por ese intenso ataque de futuro que ha conseguido poner su presente "patas arriba".

Cuando analizamos los catalizadores de estos cambios, todos coincidimos en que Internet y las líneas aéreas de bajo coste han tenido un papel crucial, tanto por sus impactos en los comportamientos de los viajeros, como por las oportunidades de distribución directa que ponen al alcance de los proveedores turísticos - Hoteles, líneas aéreas, alquiler de coches o incluso agencias de receptivo.
Sin embargo, detrás de estos catalizadores hay un elemento común: LA INNOVACION.

Innovación en modelos de negocio, como las low cost, que empujan rápidamente a la obsolescencia a modelos válidos durante más de 50 años, como el de touroperación en destinos de sol y playa en el Mediterráneo.
Innovación tecnológica, primero con la popularización de Internet, y posteriormente con todas las aplicaciones tecnológicas posteriores que surgen en su entorno.
Innovación en productos o servicios, fundamentalmente en las plataformas de distribución tanto B2B como B2C.
Innovación en procesos, cuyos ejemplos más vistosos se dan en gran parte de las disciplinas del marketing turístico.

El gran cambio de paradigma se produce por tanto, por la actuación de potentes catalizadores, que surge y al mismo tiempo genera un ciclo/círculo virtuoso de innovación.
Hoy nos enfrentamos a nuevos desafíos y oportunidades con el nuevo impulso a la globalización turística, las nuevas prácticas en la distribución y el marketing, en un entorno económico no favorable. Y la pregunta que me surge es: Son nuestros niveles de innovación sectorial una garantía para el mejor aprovechamiento de las oportunidades que se nos presentan? O al contrario. Se nos volverán estos cambios una fuente de amenazas y riesgos a mitigar por no disponer de las capacidades para aprovecharlas favorablemente?

En dónde podemos encontrar hoy núcleos de innovación que nos muestre qué cara trae el futuro que nos invade en nuestro hoy?
Si miramos a nuestro alrededor, tanto a nivel local como a nivel global, parece que hasta cierto punto, el combustible de la innovación que acabamos de mencionar se ha ido diluyendo, cuando las empresas alcanzan una determinada escala, y centran sus esfuerzos en proteger sus crecimientos y márgenes menguantes más que en asumir los riesgos que suponen la innovación.
Alguien podría decir que esto ocurre en el momento en el que las empresas pasan de ser gestionadas por emprendedores a ser gestionadas por ejecutivos.
Como ejemplo podemos analizar la evolución en los principales actores en la distribución online. Entre los años 98 al 2002 el enfoque a innovar en las cuatro áreas mencionadas era absoluto. A partir del 2002, con su inesperado protagonismo y crecimiento tras el 11/S, el enfoque pasa de la innovación al desarrollo de negocio. Se trata ahora de avanzar en los modelos de negocio y procesos generados en la fase anterior.
A partir del 2005, se estabilizan los niveles de crecimiento y los mercados de viajes online comienzan a mostrar síntomas de madurez. En ese momento el enfoque pasa a la generación de eficiencias y cualquier elemento de innovación se considera disruptiva y por lo tanto indeseable. Sólo en el área de adquisiciones se mantiene un cierto interés en nuevos modelos de negocio con cierto potencial de generar cambios significativos en el sector.

En el 2008, la innovación está fuera de las grandes empresas del sector, y se mueve en tres líneas fundamentales: Los Mash-ups, las búsquedas semánticas y los modelos y procesos basados en principios web 2.0...
Las aplicaciones para móviles no considero que en la inmensa mayoría de los casos, suponga en sí misma una importante fuente de innovación, y responde más a la búsqueda de oportunidades de las empresas de distribución y marketing turístico existentes para desarrollar modelos de negocio y procesos actuales a estas plataformas.

A lo largo de las próximas semanas, intentaré compartir algunas reflexiones en esta línea, con el fin de alimentar a esta "conciencia sectorial" que es el web 2.0 en España, con algunos elementos de gestión de la innovación y su aplicación estratégica.

Foro HOSTELTUR 2008

Hoy reviso mis notas, con la perspectiva que dan los treinta y pico días que han pasado, sobre el Foro de Hosteltur, que tuvo lugar en Madrid el 25 de Junio y tanto las sensaciones como las conclusiones, siguen siendo similares a las que tuve tanto en la jornada del foro, como en los días inmediatamente posteriores.

En primer lugar, el Foro anual de Hosteltur se consolida con el punto de encuentro al máximo nivel directivo, en el que presentar y debatir sobre los temas más candentes del sector. El poder de convocatoria y el interés por los contenidos aumenta cada año de forma evidente.
El acierto del equipo de Hosteltur en este año, de invitar a los principales dinamizadores de la Comunidad de Hosteltur - denominados cariñosamente "Los Blogueros" - ha contribuido a dar una bocanada de aire fresco no sólo al evento, sino a la repercusión que posteriormente ha tenido - sobre todo en la RED obviamente.

El debate principal versaba - o debiera haberlo hecho! - sobre nuestra capacidad, vocación y decisión estratégica, como destino turístico y como empresarios/directivos, para hacer sostenible una posición de liderazgo mundial en nuestro sector, y las alternativas que para esto se nos podían presentar, en una ventana de oportunidad de unos 3 a 5 años.

En mi caso, hacía un planteamiento de 3 ideas principales. No tenemos otra opción para mantener nuestra relevancia sectorial, que un enfoque estratégico, desde el punto de vista empresarial y como destino, a desarrollar todas las capacidades y planes necesarios en las áreas de PROMOCIÓN, MARKETING y DISTRIBUCIÓN. En segundo lugar, las dinámicas de web 2.0 y el plan Horizonte 2020 debieran darnos el marco en el que articular estos planes, en un entorno de cooperación y consolidación en oposición a la situación actual de fragmentación y dispersión de esfuerzos y recursos. La tercera contribución al debate, sería el dotarnos de un contexto en el que valorar las diferentes alternativas estratégicas en la distribución, con lo que denomino la ECUACION Fundamental de la Distribución, y que pretende servir de herramienta de planificación, al mismo tiempo de que dota de valor a TODOS los actores de la distribución turística, cuyo peso será mayor o menor en función de una determinada estrategia o mercado, y no de forma absoluta como se pretende en estos momentos (y que genera debates tan estériles como el de la supervivencia de las agencias de viajes o la de la viabilidad de los touroperadores o GDS).
Condensar todo este contenido conceptual en poco más de media hora de conferencia no es tarea sencilla, y a pesar de que a priori no estaba insatisfecho con el resultado en powerpoint, desde el comienzo del debate que siguió a las ponencias me di cuenta de que los mensajes principales no habían calado en la mayor parte de la audiencia.

Posteriormente - Gracias a Dios! - pude ver que al menos en la "blogosfera", los debates iban en la dirección correcta y que tanto crónicas como comentarios eran brillantes y acertados en críticas, parabienes y puntualizaciones.

Alrededor de las 3 ideas principales mencionadas, había un elemento que pretendía cohesionar todos los conceptos, y actuar como factor generador de una determinada ACTITUD sectorial: La INNOVACION.
No se puede pretender ser líderes de forma sostenida sin mantener un alto nivel de innovación, y ésta, aunque sólo se hace efectiva mediante procesos perfectamente estructurados, sólo surge a nivel sectorial/nacional como una actitud que el sector respire y viva en todo momento como algo inherente a su esencia.

En este mes que ha pasado desde el foro, he visto, oído y discutido cientos de comentarios sobre si era posible o no ser líderes en distribución (O como yo prefiero verlo, en Promoción, Marketing y Distribución). La conclusión de mi ponencia era de hecho que SI, que no sólo era posible, sino que era un imperativo a nuestros empresarios, políticos y directivos el poner todos los medios y acciones para que en unos años estemos en esa primera línea mundial.
Hoy sin embargo, más allá del ejercicio intelectual y más allá de las buenas intenciones, tengo que matizar mis expectativas.
- Sólo seremos líderes en Promoción, Marketing y Distribución mediante una manifestación clara y sin ambages de una vocación de liderazgo sectorial a largo plazo, más allá de intereses coyunturales - empresariales o políticos.
- Ese liderazgo se basa en una actitud provocativa en todos los actores sectoriales, como germen para un enfoque a la INNOVACION. La actitud actual basada en victimismo y defensa a ultranza del status quo (ni siquiera el actual, sino el de hace unos diez años!) nos hará perder relevancia a marchas forzadas, y la madurez y mayor competencia a nuestro modelo de destino y de empresa/negocio, se encontrará sin alternativas y abocado a una decadencia sin retorno.
- Los foros y demás eventos son interesantes para potenciar el debate, pero de aquí no saldrán las soluciones que nos hagan ser más competitivos a futuro. Probablemente el mayor factor de fracaso al que nos enfrentamos, es la ausencia total de un liderazgo visionario, integrador y con capacidad de ejecución, tanto político como sectorial.


Mientras este liderazgo toma forma, el área más fértil para cuestionar, debatir, proponer y hacer cambios incrementales en las actitudes, se encuentra en las comunidades y blogs. El travel 2.0 en España es hoy por hoy nuestra pequeña y todavía marginal conciencia sectorial.


Para ver la presentación completa: http://www.slideshare.net/alfcastellano/foro-hosteltur-julio-2008