DINAMICAS de COMUNIDAD

Hace unos días tuve la oportunidad de debatir con los responsables de la que considero la comunidad turística más relevante de España, acerca de las oportunidades y los desafíos a los que este modelo de proposición de negocio se enfrentará a lo largo de los próximos dos años. Al revisar las notas que había tomado durante la reunión, pude ver como surgía con toda claridad un mapa de dinámicas que estructuraban todo el desarrollo en diferentes fases de prácticamente cualquier comunidad online.
Esto es lo que me propongo compartir con vosotros en este momento.

Toda comunidad tiene una primera fase en la que tiene que dar respuesta a una serie de cuestiones, comunes a toda comunidad con independencia del factor de afinidad. Es lo que podríamos definir como FASE de FACTORES HIGIÉNICOS. Aquí el enfoque debe orientarse a una clara definición de la propuesta de valor y del universo general al que va dirigida. A continuación, y en absoluta coherencia con lo anterior, se deben desarrollar la plataforma, las aplicaciones o funcionalidades básicas, el interfaz de usuario y un plan de marketing y comunicación que tenga en cuenta la peculiar curva de crecimiento de las comunidades (según el modelo de difusión de Bass - http://en.wikipedia.org/wiki/Bass_diffusion_model).

Para que se produzca la explosión del crecimiento en la Red Social, esto es, que se mantenga un ritmo alto de incorporaciones de “innovadores” que actúan como plataforma sobre la que se formará la ola de “imitadores/seguidores” que darán el nivel de escala real de la comunidad, se debe responder exitosamente a los elementos que componen la FASE de FACTORES CRÍTICOS. Estos están definidos por los incentivos y facilidades que la comunidad ofrece a sus miembros en relación con la GENERACION de CONTENIDOS; la NAVEGACION y BÚSQUEDA – para el acceso a usuarios y contenidos, con una particular atención a la visibilidad y la relevancia; y la INTERACCIÓN entre MIEMBROS de la COMUNIDAD. Estas áreas y su gestión y desarrollo deben constituir la parte esencial y continua de la comunidad, y es la que más energía y recursos deberá absorber.

Una vez que los factores críticos se encuentran en su velocidad de crucero, y métricas como crecimiento o retorno de usuarios, viralidad o generación de contenidos se gestionen de forma diaria con éxito, y cuando además se haya conseguido una base mínima de usuarios y “animadores” que mantienen una sensación de dinamismo, el enfoque se dirigirá a un planteamiento más estratégico y se entrará en la FASE de FACTORES de POSICIONAMIENTO, cuando comienza a probarse la viabilidad del modelo de negocio y la percepción de valor de los usuarios – y de clientes y proveedores en su caso.
Dos aspectos conforman el contenido de esta fase. La SEGMENTACIÓN, con el fin de aumentar la eficacia de las posibles acciones de marketing o ventas – y la percepción de valor de los potenciales proveedores o anunciantes. La MONETIZACIÓN, o la capacidad de generar ingresos sin alterar significativamente las dinámicas y la cultura de la comunidad.
La monetización, implica a su vez, la definición de los modelos de ingresos (transaccional; media o híbridos), los planes de desarrollo de negocio, mediante la continua incorporación de elementos que incrementen la percepción de valor de los usuarios y que permita alternativas de generación de ingresos y la constante redefinición de los productos y servicios.

A lo largo de las próximas semanas seguiré ahondando en este área tan apasionante de las redes sociales en aspectos como las motivaciones de participación, los tipos de redes o los modelos de desarrollo y crecimiento.

EXPORTAR CONOCIMIENTO

Nadie cuestiona hoy en día la absoluta primacía del conocimiento sobre la gestión de hoteles vacacionales de 4 y 5 estrellas en destinos de playa.
Marcas como Barceló, Riu, Sol Meliá o Iberostar son claros referentes mundiales en esta categoría (algunos de ellos son además serios competidores en diferentes gamas de productos urbanos).

Este conocimiento desarrollado a lo largo de las últimas décadas, primero en Baleares, luego en Canarias y en menor medida en las costas peninsulares y más recientemente en el Caribe, que supera a la mera gestión hotelera. La definición, el diseño y una activa participación en el desarrollo integral de los destinos hace que estas empresas tengan un potencial de generación de valor que va más allá de las puertas de sus propias instalaciones.

Un profundo conocimiento de los procesos – de desarrollo propio y único en la muchos casos; una capacidad de estandarización que permite una formación integral de sus recursos humanos; un acceso a tecnologías de gestión, eficiencia energética y de marketing y distribución, que conforman marcas relevantes y potentes, son sus principales valores internos, que garantizan rentabilidades sostenibles superiores a la media del sector.
Como activos de agregación en el entorno, su capacidad de identificar el potencial de los destinos y la influencia decisiva en su diseño y desarrollo, al mismo tiempo que la construcción con planteamientos y recursos técnicos propios en muchos casos, o la capacitación de los recursos humanos. Al mismo tiempo, el peso de sus marcas y sus criterios de comercialización tienen la capacidad de poner en el mapa a cualquiera de los destinos en los que se implantan.

En un momento en el que más allá del debate teórico se plantea la necesidad de generar propuestas que amplíen el foco de las principales fortalezas del sector, y que nos ayuden a encarar oportunidades y mitigar amenazas, me ha parecido brillante un planteamiento que compartía conmigo Raúl González, CEO del Grupo Barceló.

Raúl propone una fórmula que aunaría ayuda al desarrollo internacional con exportación de conocimiento turístico, que daría como resultado una mayor influencia española en la mapa turístico mundial – con todas las consecuencias en múltiples áreas que esto tendría, con el desarrollo de nuestras empresas punteras y una nueva generación e directivos con peso internacional.
La propuesta concreta sería la de dedicar una parte de los recursos FAD (Fondos de Ayuda al Desarrollo) que el gobierno dedica cada a año a la financiación de proyectos que combinen actividades de desarrollo local con un incremento de la presencia española en el mundo, a la construcción y gestión de empresas turísticas – fundamentalmente hoteles – en destinos emergentes.

La fórmula de ejecución podría vincular la asignación de los fondos al desarrollo de destinos, infraestructuras turísticas y empresas turísticas locales, así como a trabajos de promoción y marketing del destino. Esto incluiría el concurso entre empresas españolas para asignar los proyectos concretos, y contratos de gestión a largo plazo para Hoteles, receptivos, etc.

Las ventajas son evidentes:
1. Desarrollo del sector turístico local como generador de trabajo, riqueza y conocimiento.
2. Internacionalización y crecimiento de las empresas turísticas líderes españolas.
3. Gestión de los fondos con criterios puramente empresariales y con una máxima transparencia, en donde la propiedad es del país receptor y la gestión del país emisor de los fondos.
4. Generación de un círculo virtuoso en el que podemos seguir consolidando y expandiendo nuestro liderazgo turístico en las áreas mencionadas.

Nos hemos propuesto que este foro intente ir más allá de la propuesta de reflexión, y que sirva para compartir y debatir propuestas concretas. Esta es una de las más brillantes a las que he tenido acceso últimamente… Y da la impresión de que su ejecución no tendría que implicar mucho más que un mínimo de voluntad política.

Créditos FAD (Fondo de Ayuda al Desarrollo), dotados por el Estado español para otorgar ayudas financieras de carácter concesional a países en vía de desarrollo, a sus instituciones públicas, a sus empresas residentes o a instituciones financieras multilaterales. Su gestión, administración seguimiento y evaluación corresponde al Ministerio de Industria, Comercio y Turismo. El receptor de los créditos debe devolverlos mediante la compra de productos o servicios al donante. El volumen de fondos previstos en los presupuestos para el 2009, a otorgar directamente por el Ministerio de Industria, Turismo y Comercio será de unos €500 millones.

RENEGOCIACIÓN O CHANTAJE?

Hace dos días publicaba Hosteltur la noticia sobre las cartas que TUI Travel estaba remitiendo a los hoteleros canarios, en las que les solicitaba una reducción sobre los precios de los contratos del Verano 2009 (http://www.hosteltur.com/noticias/57661_tui-renegocia-precios-este-verano-canarias.html)
El que TUI pueda obtener mediante esta acción un margen ligeramente ventajoso en los mercados emisores, forzará al resto de los grandes tour operadores a seguir el mismo ejemplo, por lo que cabe esperar una reacción en cadena que afecte a la práctica totalidad de los contratos para el próximo verano.

Varios son los elementos que tenemos que tener en cuenta en relación con esto:
1 – Los contratos para el año 2009 ya se han firmado con precios a la baja en los que los tour operadores amenazaban con reducir capacidades en Canarias y llevarlas a otros destinos competidores.
2 – Las capacidades de los dos grandes conglomerados (TUI y Thomas Cook) hacia Canarias llevan 4 temporadas siendo reducidas sistemáticamente para ajustarse a la caída de las ventas de paquete vacacional en la mayoría de los mercados (una interesante excepción son los mercados escandinavos).
3 – Los niveles de compromiso de los tour operadores se encuentran en sus niveles más bajos desde la “crisis” del año `89. Esta ausencia de compromiso se refleja en los montantes totales de garantías y depósitos sobre la contratación de alojamientos y asientos de avión.

Por lo tanto, parece evidente que a los hoteleros canarios se les “solicita” empeorar lo que en términos relativos sea ya una de las peores contrataciones de la historia.

Según el referido artículo, el argumento principal de TUI se basa en las siguientes opciones. “No hacer nada y ver cómo el volumen de pasajeros y la ocupación de los alojamientos cae, o trabajar juntos para conseguir un valor real del precio de las vacaciones que los clientes se puedan permitir”.
No voy a entrar en análisis semánticos y aceptaremos que la referencia al ajuste del valor de las vacaciones en Canarias para los clientes es un error en la traducción del alemán o del inglés, y no un cuestionamiento de la relación valor/precio – contratado hace tres o cuatro meses - de nuestro producto para el verano que viene.

Alguna consideraciones sobre el tema en general:
• El concepto de renegociación debe implicar una cesión por las dos partes sobre unas condiciones ya pactadas, con el fin de acercar posturas y maximizar el resultado para las dos partes, dado el cambio de circunstancias externas al acuerdo.
• En el caso de que una de las partes imponga sus condiciones – en base a su poder - en una situación en el que los resultados del otro sólo pueden empeorar no puede ser calificado de negociación, sino de chantaje.

Parece evidente que esto es lo que ocurre en este caso, en el que la posición del hotelero y del destino se encuentra debilitada por:
==> Dificultad de acceso a la información. La que maneja el tour operador sobre la evolución en la demanda de los diferentes mercados, la percepción de valor por destinos de los clientes, la elasticidad de esa demanda, o el margen de maniobra y posibles consecuencias en caso de que las previsiones se muevan al alza o todavía más a la baja, es algo que al destino llega en el mejor de los casos, de forma sesgada y confusa.
==> El tour operador no actúa en ningún caso de forma transparente en cuanto a sus márgenes, riesgos, capacidad de maniobra, etc, en un destino concreto. Espera que el hotelero acepte que sus argumentos son ciertos sin más cuestionamientos.
==> El hotelero tiene como punto de partida la cesión de parte de su margen – sin saber qué impacto real tendrá en el cliente final, o si ésta reducción en los costes de alojamiento se repercutirán en precios, en márgenes o en inversiones adicionales de marketing por parte del emisor. En cualquiera de los casos, estas acciones tampoco podrían ser auditadas por el destino para tener la seguridad de que su sacrificio en precios pueda haber tenido algún efecto (al final, y en puridad, esta eventual reducción por renegociación no dejaría de ser una “inversión” del destino en el canal de distribución. Qué menos que exigir que sean transparentes tanto el fin como los resultados de la misma).

La posición del hotelero por tanto está muy debilitada, lo que no permite una mínima capacidad de negociación.
(Sólo la TUI representa el 22% del mercado turístico canario, y es este el destino español en el que la proporción de viajeros independientes es la más baja de todo el territorio – principalmente por la lejanía y la dificultad para rentabilizar de forma continua a lo largo del año frecuencias de líneas regulares o de bajo coste).
La fragmentación de los actores del destino los obliga a enfrentarse a esta situación de forma independiente, con un poder de negociación marginal. Esta es posiblemente el mejor arma del tour operador, que pronto irá amedrentando a los remisos con el argumento de que ya un porcentaje x de hoteleros han firmado una reducción del y%.

Comparto hoy este análisis desde la sorpresa ante la absoluta falta de reacciones por parte del sector ante la publicación de esta noticia.
Yo no puedo evitar que me produzca indignación, y que me preocupe el hecho de que casi al final de la primera década del siglo XXI, se sigan dando estas prácticas seudo-colonialistas por parte de estos grupos.
Comentaré como anécdota, que en Sept. del 2007, en una conferencia sobre distribución en Tenerife, coincidía con representantes de TUI y Thomas Cook, cuyas tesis principales eran precisamente la invitación a los hoteleros a seguir reduciendo sus niveles de precios para ser competitivos contra otros destinos de corto y medio radio. Mi reacción fue furibunda, y argumenté apasionadamente contra el modelo obsoleto de distribución que ellos representaban, y contra la práctica de exigir a los hoteleros el pago de las facturas de la ineficiencias de los tour operadores en unos mercados emisores cada vez más competitivos. Me consta por antiguos colegas de la TUI que desde entonces se ha sugerido internamente el asegurarse de no coincidir conmigo en ningún acto o conferencia.

Hoy por hoy está claro que no se puede hacer mucho. Pero no tenemos excusa para ponernos a trabajar de inmediato en mejorar esta posición. Algunas líneas de acción podrían ser:
• Si bien los contratos de alojamientos deben ser negociados y firmados de forma individual, algunas áreas en la que sea esencial la consolidación del poder de compra – incrementos por temporada, renegociaciones o incluso compromisos de capacidades por parte de los tour operadores – debieran ser delegados a un órgano representativo de tipo asociativo.
• El tour operador puede solicitar una renegociación, pero tiene que poner sobre la mesa alternativas, y adquirir compromisos a cambio de esto. Además, el destino y los rendimientos de esa inversión de los destinos debe ser transparente y auditable.
• Si los hoteleros se comprometen a no alterar significativamente las cesiones de cupos a los tour operadores, estos no pueden, de forma unilateral, reducir las capacidades a los destinos. Esto debe formar parte de sus riesgos de negocio y no deberían poder ser revisados hasta el siguiente año.
• El sector no se puede permitir dependencias de esta magnitud con actores que están pasando su propia travesía del desierto. La presión para que continuemos financiando sus ineficiencias no hará más que crecer.
• Mejor promoción, apertura de nuevos canales, ampliación de los volúmenes de plazas aéreas, generación de capacidades de marketing y distribución, un nuevo mapa de responsabilidades sectoriales entre empresarios, asociaciones e instituciones, debieran ser la base de ese nuevo plan estratégico sectorial que cada día se nos plantea como más necesario y urgente.

Aceptemos pues esta “renegociación” a regañadientes, con el objetivo de que sea esta la última vez que nos tenemos que sentar a la mesa sin ninguna opción de beneficio alguno.
Toca ponerse a trabajar hoy mismo, en caso contrario, la próxima vez que veamos esta noticia tocará agachar la cabeza y pensar que en este caso es responsabilidad nuestra.

Una "Tormenta Perfecta"?

Tormenta perfecta es la expresión referida al momento en el que una serie de fenómenos que individualmente tendrían un efecto perturbador limitado, se dan de forma simultánea – e inesperada – con lo que se genera una situación de extrema gravedad y de muy complicada solución.

A lo largo de los últimos años, ha habido una serie de factores que de forma gradual han ido afectando negativamente al sector en España y con ellos han tenido un impacto significativo en nuestro modelo de destino.

Algunos de ellos han sido:
* Incremento progresivo de los costes operativos y consiguiente pérdida de competitividad en el producto vacacional más comoditizado.
* Debilitación del modelo de charter y touroperación.
* Ausencia de capacidades de marketing y distribución capaces de adaptarse rápidamente a los nuevos escenarios turísticos globales.
* Dificultad en la ruptura de la temporalidad.
* Fragmentación de esfuerzos promocionales que han dado lugar a campañas ineficaces y a una progresiva confusión sobre nuestras propuestas esenciales y marcas principales.
* Cambio acelerado de los hábitos de consumo de los turistas.

A todo ello tenemos que sumar ahora, una contracción de la demanda por la recesión económica en nuestros principales mercados, que llevará a una caída adicional de precios y ocupaciones a lo largo del 2009; una dificultad en la financiación de los negocios, y progresivamente de las instituciones – sobre todo en los ayuntamientos turísticos que llevan años financiando presupuestos exuberantes gracias a la plaga del ladrillo; y una mayor orientación a la racionalización por parte de tour operadores, charters y compañías de bajo coste, que implicará recortes de capacidades y rutas.

Ello nos hace pensar que a lo largo de los próximos meses, los destinos y los proveedores locales – hoteles, coches, autocares, ocio – se enfrentarán a la situación más compleja de la historia. Y posiblemente con muy pocas herramientas a su alcance.

Una situación de tormenta perfecta no es gestionable. La sensación general es, primero de parálisis, seguida del pánico en el que toda la actividad se concentra en el “sálvese quien pueda”.

Un empresario, propietario y gestor de uno de los mayores grupos empresariales de Canarias, me comentaba hace algunos meses, mientras tratábamos de poner nombre a los nubarrones que se aproximaban al negocio. “No se cómo habría que definirlo exactamente, pero está claro que es muy serio, y que ya no podemos evitar que nos golpee”.
Me acordaba de esta conversación cuando escuchaba a Javier Gómez Navarro, ex Ministro de Comercio y Turismo, y actual Presidente del Consejo Superior de Cámaras de Comercio, que comentaba acerca de la situación de desconcierto y confusión en la que había encontrado a los empresarios turísticos en su último viaje a las islas.

Esta reflexión no pretende ser un diagnóstico científico. En todo caso, una aproximación desde una perspectiva más visual para establecer un punto de partida para la acción.
Mucho menos me atrevería a proponer recetas, aunque hay dos o tres líneas de acción que hoy más que nunca se hacen imprescindibles, y que debieran quedar fuera de toda discusión o debate:
* El desarrollo de una estrategia NACIONAL, institucional y privada, de desarrollo de PRODUCTO, MARCA y PROMOCION, que en cascada marque los puntos básicos en los que enganchen los planes directores autonómicos y locales. Esto nos permitiría definir cómo queremos competir en los próximos 50 años y qué pasos tendríamos que comenzar a dar de inmediato.
* La búsqueda de fórmulas de concentración de esfuerzos por parte de los destinos y sus actores principales, fundamentalmente en las áreas de marketing y tecnología, que permitan mejoras radicales en la comercialización y la fidelización de nuestros visitantes.
* La obsesión por la INNOVACION como la base de la reinvención de nuestras propuestas. Innovación que tendría que actuar en estrategias, modelos de negocio, procesos operativos y productos o servicios.
* La aparición de líderes políticos y sectoriales capaces de aglutinar voluntades, intereses y recursos, con una clara orientación transformacional, y no el usual y socorrido recurso a los paños calientes.

Soy consciente de alguna iniciativas en marcha, desde Turespaña/Segittur, Cámaras de Comercio, CEHAT/ITH, etc… A todos la mejor de las suertes – la vamos a necesitar! Y la petición de que su orientación inicial tenga dos objetivos claros e innegociables – El diagnóstico más completo y crudo posible, y la generación de los líderes necesarios para capitanear con éxito los planes que surjan. Sólo con la consecución de estos dos objetivos, tendríamos el 50% del problema encaminado.