Una Cuestión de Ancho de Banda?

España tiene 7.880 kms. de costas y una media de 2.500 horas de sol al año.
Un 65% de nuestras costas están en zonas con un nivel de insolación anual superior a las 3.000 horas (lo que se traduciría en unos 250 días de sol al año).

La combinación de estos elementos naturales con unas buenas infraestructuras de acceso, transportes o alojamientos, nos debe poner los primeros en la lista de cualquier aficionado a las actividades náuticas.

Si a todo lo anterior añadimos atributos positivos relacionados con el producto náutico, como cobertura geográfica, diversidad de la oferta, profesionalidad, seguridad, control sobre titulaciones, protección ambiental, y le sumamos todos aquellos elementos externos a la propia actividad náutica, como patrimonio natural, histórico, diversidad cultural, gastronomía, etc, la pregunta sería:

¿Por qué el turismo náutico siempre ha sido más una aspiración que una realidad que en el mejor de los casos ha recibido la denominación de “oferta complementaria”, subrayando en este caso su resignación a ser un actor de reparto más en la industria turística española?

A lo largo de los últimos 50 años, hemos disfrutado del más eficiente modelo de comercialización de producto turístico que pudiéramos haber imaginado. El de la touroperación.

Un modelo que ha permitido generar de forma sostenida importantes volúmenes de turistas europeos a nuestras costas e islas con unos márgenes atractivos – hasta hace relativamente poco.

La extraordinaria eficiencia de este modelo de comercialización tiene importantes debilidades. Y una de ellas es la que podríamos denominar de “ancho de banda”, o lo que sería lo mismo, la capacidad de enviar mayores volúmenes de información a través de un canal.

Vender grandes volúmenes de productos con un nivel básico de diferenciación, en los que el entorno competitivo se mantenía circunscrito a unos pocos destinos y las varias decenas de páginas de un folleto, implicaba, para el cliente, la siguiente secuencia:

1 – Decide el destino
2 – Decide la zona
3 – Decide el hotel
4 – Decide las fechas
5 – Consulta precios y ofertas
6 – Reserva en tu agencia de viajes

Y con esto ya tendríamos un paquete más, vendido para una estancia media de entre una y dos semanas.

El sistema basa una parte de su eficiencia en el control del ancho de banda, y en definir la oferta en base a unos parámetros simples e indistintos. Contratación, comercialización, promoción, marketing y distribución se hace a un coste muy reducido, y muy sencillo de gestionar para todos los actores de la cadena de valor.

A partir de aquí, el resto de los elementos pasan por defecto a convertirse en oferta complementaria, que se constituye en una suma de atributos de visibilidad reducida hasta llegar al destino, y que una vez allí, podría el turista, reservar directamente, o en la mayoría de los casos, a través de los guías del tour operador a un módico coste de distribución que podría rondar entre el 30% y el 50%.

Hoy tenemos dos noticias, una mala y una buena.

La primera es que los volúmenes de turistas que nos llegan a través de canal con el ancho de banda limitado del tour operador tradicional, sufren un declive permanente en todos nuestros destinos. Tendremos menos turistas de este tipo en nuestros destinos y por lo tanto nuestra venta “natural” como oferta complementaria se seguirá resintiendo a lo largo de los próximos años.

La buena noticia es que en un momento en el que tenemos que generar demanda durante 365 días al año en los mercados emisores, nuestro ancho de banda se expande, y ahora todos los atributos del producto cuentan para generar relevancia en la barahúnda de impactos publicitarios sobre viajes y turismo que los europeos reciben cada día, y para agregar y generar demanda.

Es en este contexto, en donde cerramos el bucle y volvemos a las primeras líneas de este post: Kilómetros de costa, horas de sol, accesos y atributos directos e indirectos de nuestra oferta náutica…

¿Tenemos o no suficientes razones para armar una estrategia de promoción, marketing, distribución y fidelización basada en la actividad náutica, y pasar de ser una oferta complementaria a convertirla en la razón de viaje principal para cientos de miles de visitantes al año a nuestros destinos?

El día 11.11 en el marco del Salón Náutico de Barcelona, ahondaremos sobre estos y otros desafíos con este objetivo, dentro de la ponencia marco del I Congreso de Turismo Náutico.

Artículo escrito para el blog del Primer Congreso de Turismo Náutico que tendrá lugar los días 11 y 12 de Noviembre 2009 en el ámbito del Salón Náutico de Barcelona, y en donde tengo el honor de hacer la ponencia marco con el título: "Turismo Náutico. De Oferta Complementaria a Razón Principal de Viaje".
http://congresoturismonautico.wordpress.com/

Tourism Revolution - Nuevas Dinámicas en la Demanda

Autor/es: Alf Castellano y Edu William

Los valores que hemos comentado en el post anterior, propios de la nueva Sociedad, están siendo aplicados por la demanda turística en un cierto porcentaje. Un porcentaje que, si bien no es la mayoría aún de la propia demanda, sí lo es en representación de la demanda que “habita en la Red”.

Y ese porcentaje no puede pasar desapercibido, en tanto que la capacidad de la Red de transformar el modelo turístico, cada vez es mayor. Es decir, la capacidad disruptiva de la Red, no nace de poder “virtualizar las relaciones” (de información, comunicación, transacción, fidelización,…) y no puede ser medido como tal: por ejemplo, a través de las transacciones que se hacen por la Red. La capacidad disruptiva de la Red nace de que la misma se ha convertido en el reflejo de la identidad de los destinos, empresas y personas. El hecho de que el 85% de las personas se informen en la Red, ha dado paso a que sea la Red la que establezca las nuevas dinámicas del Mercado y “contagie” de las mismas dinámicas el resto de relaciones del Sistema Turístico, más allá de las relaciones informativas.

La Red permite una estructura relacional que implica dinámicas totalmente distinta al mundo offline. Y el sólo hecho de que exista la posibilidad de que dichas relaciones puedan existir (y no necesitan que existan), hace que el propio Sistema Turístico y sus relaciones, deban basarse sobre las nuevas dinámicas de la Red.

Y no decimos nada nuevo. Ya lo presagió el ClueTrain Manifesto, allá por 1999, que los “Mercados son Conversaciones”, y la demanda empezaba a relacionarse con nuevos valores y nuevas dinámicas.

Nos gustaría, con este post, introducir algunas de las nuevas dinámicas que visualizamos en la demanda, y que están tendiendo un impacto profundo en el Sistema Turístico y en el Mercado:

* Del Embudo a la Plataforma. La estructura lineal del Mercado, donde un actor filtra, crea y orienta (en base a “medias” y “modas”) necesariamente la relación entre la oferta y demanda, es algo del pasado. El Mercado actual no tiene filtro estructural: es una plataforma de redes donde se relacionan todos los actores.
* De la Escasez a la Abundancia. El no disponer de un filtro “pre” que genere y busque escasez, va a permitir el desarrollo de un Mercado donde los inputs son Abundantes. El saber transitar de un mercado donde la Escasez regía el modelo, a otro donde la Abundancia es la base, va a generar un cambio radical en todos los actores. Entender cual es el papel de cada actor en la Abundancia, les permitirá entender y adaptarse perfectamente a las nuevas dinámicas.
* Del Sólido al Líquido. La estructura de un Mercado como algo estático, estable, rígido, perfectamente predecible, donde una estandarización regía la lógica de minimizar el Mercado a algo único, da paso a la visualización del Mercado como “infinitos” e inestables posibles Mercados que se crean de forma dinámica, flexible y voluble.
* Del Centro por Estructura al Centro por Valor. La búsqueda de una posición central, típica del Modelo anterior, que permitiese a los actores que accederían a la misma, ventajas competitivas en el tiempo, propias más de la posición estructural que del aporte de valor real, están desapareciendo. Es el Valor y su aportación directamente en cada momento, el que genera una posición de centralidad en el Modelo. Una centralidad que, además, es momentánea y cesa cuando cesa el Valor.
* Del Valor por la Oferta al Valor por la Demanda. El pensamiento y la creencia de que la Oferta, simplemente por serla o llamarse como tal, aporta un valor al Modelo, es cosa del pasado. Ni siquiera la ley podrá aportar un Valor que no detecta el Mercado. No es sostenible y se está viendo cada vez más. El Valor lo da la demanda, de forma individual y dinámica en el tiempo. Nadie tiene ganado su valor de forma permanente.
* Del Consumidor al ProKsumidor. El Mercado dejó de tener actores monofuncionales. En una plataforma de redes como es el Mercado actual, cualquier actor tiene la posibilidad de actuar en alguna o en todas las fases de las relaciones del Mercado. Así, la creencia de que el consumidor sólo consume, el productor sólo produce y el broker sólo intermedia, desaparece en el Nuevo Mercado. Consumidores que también producen (prosumer), productores que también intermedian (proKer) y consumidores que también producen e intermedian (proKsumidores) son la nueva realidad de los actores del Mercado en el que hay que saber actuar.

Estas nuevas dinámicas están causando un impacto transgresor, en forma de tensiones, en muchas de las relaciones de los actores, que se visualizan claramente por ser tema de especial interés en el sector profesional. Algunas de ellas son:

* ¿Es necesaria la intermediación?. En un nuevo Mercado, donde todos los agentes tienen la posibilidad de relacionarse entre sí de forma directa, parece que la pregunta más fácil es poner en entredicho la función de la intermediación. Y no es ésta la que debe ponerse en duda, sino su modelo: a mayor abundancia, mayor necesidad de “poner orden”. Por lo tanto, las reflexiones más exactas sería: ¿qué modelo de intermediación aporta valor en un Mercado de Abundancia? ¿En qué momentos? ¿En qué mercados, o segmentos, o clientes? ¿A qué costes de distribución y con qué tarifas? ¿Con qué canales?
* ¿Cómo controlar las opiniones/contenidos de los clientes? Control, control, control…parece que es la única capacidad con la que los actores se sienten cómodos y seguros. Pero el control ya no existe en el nuevo Mercado. Al menos no un control “pre”. Es la reputación la que filtra y termina “controlando” y haciendo anular los contenidos no deseados. La pregunta a reflexionar sería, ¿como puedo generar y crear mi reputación para que mi mensaje llegue al cliente como el “verdadero”?
* ¿Cómo puedo ocultar esta información y valoración?. Pues no puedes. Y basta que lo intentes para que sea peor. La reflexión es ¿cómo poder eclipsar y, a nivel de utilidad anular los comentarios que no me interesan? Y nuevamente, la respuesta se basa en la capacidad de manejar la reputación en un Modelo Abundante y sin control.
* ¿Con quién negocio para que los clientes me elijan a mi y no a la competencia?. Mejor sería la reflexión y pregunta sobre cuál es mi aporte de valor con relación a la competencia. ¿Es ese valor suficiente para posicionarme mejor que mi competencia? ¿Cómo y quiénes prescriben? ¿Cómo se incentiva, por negociación o por otros factores?
* ¿Si lo clientes no repiten, son infieles? Mejor será preguntarse antes, qué entendemos por fidelidad. ¿Qué repitan el consumo en tu empresa? Si la tipología de las vacaciones ya no sigue los patrones de décadas anteriores (repetición, largo período,…) y las motivaciones del viaje son otras, por qué seguimos queriendo buscar clientes que vuelvan una y otra vez a nuestra empresa, como indicador principal de satisfacción y fidelidad? No sería más productivo y real, reflexionar en ¿cómo convertir al cliente en agente de marketing? ¿Y en creador de mi identidad, en base al mensaje que queremos trasmitir?

La gran brecha que está acrecentando estas tensiones se encuentra en la Oferta y en su nula capacidad de adaptación a las nuevas dinámicas. Más ocupadas de cómo poder volver atrás a la situación que conocen (especialmente a través de la “búsqueda de valor por ley” mediante petición de legislaciones de todo tipo que tapen el miedo a lo desconocido), independientemente de que sea la que pide o no el Mercado, no hacen más que “vendarse los ojos” ante la evidencia. Las “élites desconectadas” están paralizando la transformación. “Élites desconectadas” tanto en la Administración como en las empresas. Algunos por miedo, otros por interés y, la mayoría, simplemente por no saber cómo adaptarse a la nueva situación.

Alf Castellano & Edu William

Tourism Revolution Workers

Tourism Revolution - Nuevos Valores

Autor/es: Alf Castellano y Edu William

No nos damos cuenta, porque somos parte del cambio. Estamos dentro del mismo, en su inercia. En nuestros cómodos roles. Sabemos que la cosa no va bien, pero tenemos miedo ante lo desconocido. Llamamos crisis a algo que no conocemos, y esperamos que de alguna forma se resuelva. Somos egoístas porque no lo reconocemos: sólo pretendemos gestionar nuestra crisis, nuestro declive, con un mínimo impacto personal para nosotros. Pero íntimamente sabemos que no es sostenible.

La Sociedad ya lleva tiempo dando claros síntomas de transformación. Y no, no empezó ayer, ni el año pasado, ni el anterior. Ni se solucionará mañana, ni el próximo año, ni el siguiente.
Transformación implica cambio radical. De comportamiento, de dinámicas, de roles, de modelo.
Esto hace que las soluciones actuales, las que conocemos, no dan respuesta a los nuevos problemas. Debemos gestionar diferente. Debemos cambiar. Y nosotros primero. Pero no es fácil. No, no lo es….porque, sobre todo, da miedo. Y el miedo, genera parálisis.

Cada cierto tiempo, las Sociedades se transforman. Es parte de la Humanidad. Nos puede tocar vivir períodos estables, o revueltos. Las revueltas de los siglos pasados, que nacían para transformar y modernizar nuevas dinámicas sociales, ahora son revueltas económicas. Es la economía la que marca las dinámicas reales actuales, y es desde la transformación de los modelos del Mercado como se tiene que dar respuesta: las revoluciones del siglo XXI deben labrarse desde la emprendeduría y las manifestaciones se deben hacer en el Mercado. Aplicando la frase de Wendell Phillips, “las revoluciones no se hacen: llegan”.

Sirva ésto como introducción a nuestro análisis del modelo económico turístico actual: estamos en una Revolución Turística.

Revolución porque implica que estamos “sufriendo” transformaciones, cambios radicales, en poco espacio de tiempo, ante los que debemos saber adaptarnos para lograr renacer la industria turística y hacer nuestra posición de liderazgo sostenible. Los cimientos del Modelo Turístico tal como lo conocemos, están cambiando. Estas transformaciones son dolorosas en algunos casos. Pero, sin duda, menos dolorosas que las consecuencias de no ser capaces de adaptarnos a las mismas.

La revolución, la transformación, nace del propio mercado, de la Demanda, de actores “incontrolables” que son quienes dan forma al nuevo escenario turístico. Porque el Mercado, la Demanda, ya ha empezado a adoptar los nuevos valores que caracterizan a la Nueva Sociedad. Esa que se ha venido en llamar, Sociedad Red. Valores que están muy lejos aún de aplicarse en la Oferta, que sigue manteniendo valores propios de la Sociedad Industrial, y que no hacen más que generar una gran ruptura en el Mercado. A esa ruptura, a ese navegar en dos autopistas distintas, lo hemos llamado crisis. Y no es una crisis, es una revolución. Porque hay actores nuevos que retan a los establecidos (principalmente desde la propia Demanda). Porque hay dinámicas nuevas, que retan a las establecidas. Y ambos, actores y dinámicas, no son controlables. Y eso no es una crisis. Es una revolución. Si no nos damos cuenta, si no logramos aplicar los nuevos valores predominantes al modelo turístico, si no logramos una transformación de mentalidad acorde con los mismos, la revolución será dura. Y una economía como España, que tiene al turismo como principal fuente de riqueza, no puede permitirse semejante dureza.

Con esta serie de posts que hoy empezamos, queremos hacer un llamamiento para activar las fuerzas necesarias que, desde la Oferta, puedan y deban liderar esta revolución.

En este primer post, queremos enunciar los valores que entendemos como característicos de la Nueva Sociedad, y que ya están latentes en parte de la Demanda. Valores que son necesarios que se impregnen en la Oferta, en los modelos de gestión de destinos, de empresas y de personas. Sólo entendiendo los valores que subyacen en la Nueva Sociedad, podemos adaptarnos al nuevo escenario, independientemente de cambios coyunturales. Sin ánimo de ser excluyentes y exactos, enunciamos los 15 valores que entendemos que deben adoptar los Actores en el Nuevo Modelo:

1. Personas. Son el eje de la Nueva Sociedad. La Sociedad, el Mercado, están compuesto por Personas. Entender esto y darle el valor principal, por encima de todo tipo de Actores, Instituciones, Estructuras, algoritmos, “medias” y “modas”, es clave.

2. Conexión. No existen estructuras e instituciones que no sean un ensamblado de Personas conectadas. La capacidad de conexión es un valor predominante para poder dar lógica a las nuevas estructuras y actores de la Sociedad Red. Sólo quienes sepan estar conectados, podrán adaptarse al Nuevo Modelo.

3. Pertenencia. El sentimiento de pertenencia es el “pegamento” de las Personas en las Nuevas Instituciones y Actores de la Sociedad y el Mercado. La obligación y la intimidación de pertenecer a modelos tradicionales, debe dar paso a un Sentimiento de Valor que se ve reflejado en la idea de Pertenencia.

4. Transparencia. La transparencia es la objetividad del Nuevo Modelo. Se pasa de competir, en el Modelo pasado, para lograr asimetrías que permitiesen un poder de Mercado, a competir para no sólo lograr, sino mostrar, la máxima transparencia para, con ella, poder tener mayor posición y visibilidad en el Mercado.

5. Apertura del Conocimiento. Si el conocimiento es el motor y gasolina que desarrolla el Nuevo Modelo, crear valor en torno a su Escasez es incongruente e ilógico. Las Personas y Actores deben cambiar sus dinámicas para desarrollar valor en la Abundancia. Sólo de esta forma, estaremos asegurando la competitividad y sostenibilidad del Modelo.

6. Co-(co-laboración; co-creación; co-operación; …). El apoyo “entre pares”, para el desarrollo de cualquier actividad, es un valor clave del Nuevo Modelo. Aquellos Actores que sepan adaptarse a esta característica y desarrollar ideas, propuestas y nuevos modelos de valor sobre la Co-, serán los que se adapten de forma permanente al Nuevo Modelo.

7. Liderazgo. El Nuevo Modelo necesita de líderes. Pero de Líderes comprometidos y aceptados voluntariamente por las Personas y Actores. Líderes volátiles y flexibles según el valor aceptado. Los Actores que quieran seguir liderando desde la Estructura, y no desde el Valor, no tendrán posibilidad de adaptación. Y un Actor sin líderes, tendrá poca posibilidad de supervivencia en el Nuevo Modelo.

8. Responsabilidad. Como algo inherente a la propia actividad. Responsabilidad al Medio Ambiente, a la Sociedad y a las propias dinámicas económicas para que sean sostenibles. Y no es un valor complementario “extra”, sino que debe ser un valor central por donde pivoten las acciones de los Actores.

9. Valentía. No hay miedo al error. Porque el error es un gran aprendizaje. El cambio es continuo, no hay verdades absolutas ni perdurables, por lo que la capacidad para adelantarse y equivocarse, es un valor inherente de los Actores que se adaptan al Nuevo Modelo.

10. Inconformismo. Porque nunca has llegado a la meta. La duda y reto continuo es el sinónimo de éxito en el Nuevo Modelo, y no la estabilidad de la inercia. Saber asumir ese valor, siempre desde la acción y no desde la parálisis de la búsqueda de la excelencia, es un factor clave para adaptarse al Nuevo Modelo.

11. Aprendizaje. Continuo y permanente. De las Personas y de los Actores. Porque sólo con la capacidad de absorber y retroalimentar de forma continua todo el conocimiento nuevo, podemos mantenernos en el Nuevo Modelo.

12. Curiosidad. La capacidad para explorar lo desconocido que aporte nuevos caminos y formas de hacer las cosas, y saber aplicarlas a su situación y entorno, es un valor inherente a los Actores adaptados al Nuevo Modelo.

13. Diversidad. Rodearse de conocimiento y Actores diferentes, con distintas percepciones y know how, es un valor fundamental para poder avanzar y adelantarse a la adaptación al Nuevo Modelo. La “endogamia” de la especialización y “retroalimentación viciosa” entre semejantes, es un valor del Modelo pasado que puede ser un freno a la transformación.

14. Humildad. Porque todos tenemos nuestras limitaciones de acción y conocimiento. Nadie es capaz de saber y actuar en Todo. Todos necesitamos de todos, y sólo desde esa perspectiva de valor mutuo, podemos adaptarnos al Nuevo Modelo.

15. Diálogo. Porque las Personas dialogan, conversan y escuchan. Es la única forma de poder desarrollar valores Co-, de aprender, de absorber el conocimiento abierto,…Sólo así, desde la capacidad de diálogo, pueden los Actores adaptarse al Nuevo Modelo.

Alf Castellano & Edu William
Tourism Revolution Workers

Un altavoz para la Revolución

Napoleón Bonaparte decía que una Revolución no era otra cosa que una idea que había encontrado sus bayonetas.

Innovación, Conocimiento, Colaboración, Emprendeduría, tienen el potencial de potentes “bayonetas”, siempre que consigan trascender el discurso revolucionario de salón y salga a las calles o, en nuestro caso, a las empresas, a los ámbitos académicos, a las instancias políticas y, sobre todo, se refleje y actúe en el Mercado.

MindProject, como motor de liderazgo, conocimiento y capacidad de “Transformación por Acción” de esta iniciativa de Ecosistema para el cambio radical en el sector turístico que proponemos, busca esas “bayonetas” que nos permitan romper con temores, más o menos justificados, inercias, inacción o actitudes acomodaticias.

Las multicopistas, y antes de éstas panfletos y arengas, fueron siempre el enlace y canal de comunicación entre los diferentes grupos revolucionarios y sus seguidores y activistas. Posteriormente la emisiones de radio permitían mantener vivos determinados mensajes y daban alas a los revolucionarios para continuar sus actividades. Las últimas revoluciones políticas y sociales han llegado a tener incluso algo de cobertura televisiva.

Ahora el espacio natural es la Red… que nos permitirá, por primera vez en un sector como el TURÍSTICO, impulsar/orientar en las empresas/destinos dinámicas revolucionarias de transformación (ya generadas por la demanda) con un enfoque participativo donde se vean reflejados y tengan voz todos aquellos que quieran contribuir de alguna manera a esta necesaria revolución.

El impacto en la ideas, en los modelos y estilos de gestión, en las definiciones de producto, en el servicio y, sobre todo, en la relación con los clientes, es lo que impulsa la transformación, girando 360º y difuminando los conceptos de antes/durante/después y su relación e impacto con el propio ecosistema turístico.

Todo ello tiene indudablemente repercusión en la transformación de la competitividad, rentabilidad y sostenibilidad de nuestras empresas, nuestros destinos y, en definitiva, de nuestro sector turístico.

Si nuestra página web, además de presentar propuestas y equipo, nos ofrece la posibilidad de orientarnos a la acción, mediante la generación de proyectos transformadores que nos vayan dando la oportunidad de generar impactos de cambio en múltiples puntos del ecosistema, este blog, TRW, se convierte en el altavoz de los actores de esta revolución… De los que toman la decisión de comenzar a “emitir” desde el otro lado de la línea: la línea de la acción.

TRW nace hoy como una extensión de MindProject, pero con vida y dinámicas propias, con el fin de convertirse en un ágora de comunicación, debate, participación y conocimiento, alrededor de un tema apasionante: cómo podemos, desde ahora mismo, comenzar a aunar esfuerzos entre todos para conseguir una fuerza arrolladora y una energía transformadora imparable (la revolución).

TRW es la tarima a la que varias veces por semana se subirán los actores de la revolución, aquellos que con dedicación completa (Tourism Revolution Workers) o con dedicación parcial (Tourism Revolution Activists) han decidido comenzar a emitir desde este lado de la línea…

Nuestro objetivo es atraer; es generar competencia; es hacer creer, incluso soñar; es mitigar, o eliminar miedos e incertidumbres…

Y este blog, TRW, será el amplificador que nos ponga en contacto. A vosotros y a nosotros… con el fin de crear un GRAN NOSOTROS que sea la principal “bayoneta” de nuestras ideas… La punta de lanza de nuestra revolución.

ADELANTE!

Alf Castellano
Tourism Revolution Worker

P.S.: ¿Quieres ser parte de la Tourism Revolution?

¿Consideras que se pueden hacer las cosas de otra forma…que se puede trabajar y vivir con otros valores…que se debe y puede transformar el sector turístico para poder ofrecerle a futuras generaciones de profesionales y emprendedores un entorno propicio para desarrollarse, para desarrollarnos?

¿Crees que los conceptos de cambio de modelos, innovación, conocimiento, talento, emprendeduría, etc., sirven de poco si no se combinan con acción?

¿Crees que tienes algo que aportar o simplemente quieres apoyar a los que ya estamos al otro lado de la línea?

Escríbenos a activists@mindproject.net si consideras que tienes algo que aportar y cuéntanos cómo te gustaría ser parte de la Tourism Revolution.

Una nueva etapa

Desde la última entrada en este blog, en el mes de Abril, he querido dar un paso atrás en la comunicación y abrir un proceso de reflexión con el objetivo de buscar una serie de elementos de implantación y gestión que permitiera de forma efectiva hacer progresos claros en todos esos conceptos y valores que he tratado de transmitir en este espacio.

Turismo, Transformación/Revolución, fórmulas de Colaboración, Conocimientos, Modelos de Gestión en Red, Emprendeduría, Valores, Acción y Talento, son los diez elementos recurrentes sobre los que consideraba que había que hacer un esfuerzo que fuera más allá de la comunicación o la divulgación, dado el riesgo que el abuso de estos términos sin más impacto que el puro "brindis al sol" lo único que consigue, es que los vaciemos de contenido y que las resistencias naturales al cambio en los diferentes ámbitos del sector se enconen todavía más.

He tenido claro todo el tiempo cuál tenía que ser el resultado final. Habría que desarrollar una serie de iniciativas empresariales, que tanto de forma combinada como cada una de ellas por separado, actuaran como potentes palancas de cambio radical, en formas, modelos, cultura y dinámicas sectoriales, de manera que todo el conjunto se convirtiera en una auténtica plataforma de transformación por acción.

Al mismo tiempo, todas estas iniciativas tendrían que ser complementarias, rentables y autofinanciables, ya que el momento no permite demasiadas alegrías financieras.

Este proceso de reflexión me ha llevado a través de una aventura extraordinaria en la que se han combinado una serie de experiencias completamente nuevas - y novedosas! - en mi carrera profesional.
Desde la identificación y captación de talento online, hasta conformar un equipo extraordinario de colaboradores que ya de por sí serían un perfecto ejemplo de activo diferencial, hasta los proceso de planificación, diseño, generación de planes de acción con participantes en todos los puntos del globo, trabajando 24/7 en plataformas colaborativas online. O la gestión de fórmulas innovadoras de networking nacional e internacional para acceder a mejores prácticas, recursos, capital, etc.
Os aseguro que el proceso ha sido fascinante y el aprendizaje ha sido (está siendo!) de los más intensos de toda mi carrera.

En pocas semanas, el concepto de TRANSFORMACION x ACCION ha calado tan hondo en nosotros mismos, que hemos puesto la reflexión en paralelo, y nos hemos dedicado a implantar los primeros elementos de este planteamiento.
Hemos formado un equipo estable, generado presencia directa en Baleares, Canarias, Comunidad Valenciana, Asturias. Hemos preparado además, los lanzamientos de dos marcas para la gestión de proyectos transformadores, dos plataformas tecnológicas para comercialización y distribución turística, una plataforma para la promoción y la ejecución de proyectos innovadores en turismo para emprendedores, una incubadora, una plataforma de publicaciones y eventos, un centro de formación...

De esta forma, dentro de un amplio paraguas de Revolución Turística, y como parte de un ecosistema transformador, nacen de forma inmediata MindProject (www.mindproject.net) que lanzará mañana su página web, para la planificación y soporte a la ejecución de proyectos transformadores.
En las 6 próximas semanas lanzaremos dos iniciativas más: Una punto de encuentro online entre emprendedores y facilitadores de emprendeduría turística y un portafolio de productos basados en metodología de redes que permitirá acciones de cambio en empresas, destinos, canales de distribución, actividades de promoción o de modelos de gestión rápidas, con costes ajustados y con un alto impacto transformador y en resultados de negocio... Y antes de Enero del 2010 estarán en el mercado dos plataformas tecnológicas orientadas a la gestión comercial y a la distribución turística con una base flexible, asequible, expandible y exportable, enfocadas a cualquier tipo de productos y servicios turísticos.

Como no me canso de repetir a equipos, colaboradores y sector, no hay otra forma más segura de abortar cualquier oportunidad de transformación que desde la arrogancia y en este sentido, no cabe duda de que a pesar de lo ambicioso del alcance del proyecto, mantenemos un espíritu de aprendizaje, experimentación continua, flexibilidad, atención a lo que va ocurriendo a nuestro alrededor y una enorme curiosidad y capacidad para admirarnos y sorprendernos por todo lo que va ocurriendo a nuestro alrededor.
Como decía el poeta, iremos haciendo camino al andar, pero quería compartir con vosotros el comienzo de esta andadura y el enorme entusiasmo y fe que equipo, socios, colaboradores y alianzas comerciales estamos poniendo en la misma.

Hay una serie de personas clave a lo largo de todo este proceso que tengo que mencionar ya que sin ellos nada de esto hubiera tenido la más mínima posibilidad de llegar a convertirse en algo más que garabatos en un papel.

* Edu William - socio y amigo - por su contribución a crear todavía más garabatos y a darle un toque único de genialidad.
* Johana Cavalcanti, Juan Sobejano, Maribel Rincón, Paula Martínez, Bernat Comas, por apostar, confiar, y ponerse en la vanguardia de una revolución apasionante pero incierta... Ellos son además la primera razón por la que ir a la pelea cada mañana.
* Jordi Estalella, Gerardo Morales, Rafael Mesa, Curro Ballesteros por creer en la TRANSFORMACION con mayúsculas y por ofrecernos TODO el apoyo incluso cuando parecía que nada tendría mucho sentido!
* A mi socia (al 50%), amiga, compañera y confidente Esther Cabrera, porque transformando mi vida, ella ha puesto la semilla de la transformación en todo lo que he hecho en mi carrera.
* Para nuestros primeros clientes que ya nos han planteado proyectos interesantes y que nos involucran desde el principio en sus iniciativas de cambio radical.
* ...Y a todos aquellos cientos de mensajes que nos llegan cada semana solicitándonos participar de una forma de otra en el proyecto... Workers, Activists, Evangelists por la revolución.

No os defraudaremos!
Arrancamos nuestra revolución!

AlfCastellano
Tourism Revolution Worker

TALIBANES 2.0

El Talibán es un Pashtún, con un horizonte reducido a los pedregales afghanos, a los rebaños de cabras y al cántico monótono del recitado del Corán en las Madrasas.
No es sorprendente, por tanto, que con semejante bagaje cultural, convierta en única referencia válida en su vida al Islam, en su versión más radical, fanática e intransigente.

A pesar de las distancias, el Talibán 2.0, comienza a abundar en el sector turístico en España, y parece que al amparo de la crisis actual, encuentra un caldo de cultivo óptimo para multiplicarse e incluso consigue darle una relevancia e interés a unos mensajes completamente carentes de todo sentido.
Coincide el Talibán 2.0 con el modelo original en la absoluta ignorancia acerca de lo que promulga y postula, y mucho peor, de las consecuencias de sus “soluciones”, que en el mejor de los casos simplemente no darán ningún resultado.
La denominada Web2.0 – hay quien ya se atreve con más y comienza a evangelizar acerca de los contenidos del advenimiento de la versión 3.0 de Internet – se convierte en el nuevo credo y se transforma en un objetivo en sí mismo. Redes sociales, comunidades, YouTube, virales, reputación online, webs avanzadas son distintas caras de la piedra filosofal, aspectos del Santo Grial de la gestión turística moderna. El 2.0 es algo imprescindible para ser competitivo. En cualquier contexto o situación y a cualquier precio.
Estos talibanes nos pretenden imponer una Sharia basada en su lectura necesariamente sesgada de una supuesta voluntad divina y que el no seguir ciegamente sus dictados nos hará sufrir todas las plagas bíblicas y alguna más.
Sin el más mínimo bagaje de gestión o dirección, y en base a cantos de sirena de Silicon Valley, Londres, Nueva York, Singapur o cualquiera de las recurrentes Mecas a las que peregrinan regularmente, nos tratan de imponer sus soluciones a problemas inexistentes.

Es sencillamente irresponsable que en una encrucijada como la que nos encontramos, haya tanta energía que se dispersa en debates estériles, conferencias repetidas hasta la extenuación y que a base de reiterarse crean una falsa sensación de urgencia que no hace ningún bien a las necesidades de enfoque y reflexión que el sector turístico precisa en estos momentos.

No nos dejemos engañar. No hay NADA en el 2.0 que no sea simplemente un complemento por su posibilidad de interacción/participación con/de los clientes, en un modelo de comercialización, en el que los motores principales van a seguir siendo: Cómo atraigo tráfico y a qué coste; cómo y a qué coste convierto este tráfico en consumo; con qué márgenes trabajo en las diferentes alternativas y como consecuencia, qué rentabilidad obtengo, y finalmente cómo puedo fidelizar – en el sentido más amplio, esto es, con un enfoque más allá de la mera repetición, a convertir a cada cliente en un evangelizador de nuestra/s marca/s.
Es indudable que hay algunas acciones basadas en herramientas, funcionalidades o aplicaciones 2.0 que serán aplicables de forma puntual o continuada dentro de los planes tácticos en esta dirección, pero sólo tendrán sentido dentro de este contexto, y jamás de forma aislada.
No hay Comunidad o Red Social que valga si no está vinculada a una estrategia de posicionamiento o fidelización. No hay viral que tenga sentido fuera de un planteamiento de promoción y posicionamiento, y como parte de una serie de acciones complementarias (y no nos confundamos, el caso Susan Boyle no aplica para una campaña de marketing hotelero). No hay campaña de Tweeter o Tuenti que de forma aislada nos vaya a generar un tráfico que merezca mínimamente los recursos que tendremos que invertir para gestionarla, si esta no va acompañada de campañas de refuerzo enfocadas a la misma audiencia en otros canales.

Al plantearle todo esto a un importante talibán hace unos días, me pedía que no le aburriera con detalles filosóficos…
Este hecho, ha sido la gota que ha colmado un vaso, que se ha ido llenando de compartir conferencias, presentar proyectos a clientes potenciales, participar en foros, aguantar seguimientos en tweeter o en Facebook orientados al autobombo, de ver a tanto incauto que pica y paga por algo que no le va a arreglar nada, por percibir un cierto agotamiento en el sector, que podría comenzar a tratarnos a todos por el mismo rasero.

Hoy en día, cualquier profesional turístico de este país tiene que tener meridianamente claro que nuestro problema no es ser más o menos 2.0 y que la solución no pasa por dedicarnos a Blogear, Twittear o Facebookear las bondades de nuestros hoteles o destinos.
Tenemos una serie de desafíos relacionados en una redefinición de nuestros modelos y estrategias de PROMOCION, MARKETING y DISTRIBUCION, con la generación de productos turísticos y de conocimiento complementarios y gradualmente alternativos a los actuales, con unas fórmulas de relación, colaboración, y concentración innovadoras que permitan un mejor marketing y desarrollo de productos, así como acometer inversiones en tecnología, orientada tanto a la eficiencia, la productividad y como soporte a la innovación. Todo esto en un contexto en el que un nuevo contrato sectorial, que regule las relaciones entre empresarios, empleados, instituciones públicas y académicas para una GESTION y COMERCIALIZACION de los DESTINOS integrada, co-responsable y coherente.

Para una situación compleja y difícil como la actual, no pueden haber soluciones simplistas. La reinvención del sector va a ser complicada y dura, sin atajos, y no hay ni ungüentos milagrosos ni atajos 2.0. Vamos a tener que arremangarnos y ponernos a trabajar, en GESTION y con RIGOR… Y quizá en ese entorno le podamos dar alguna oportunidad a los talibanes 2.0 para que nos entretengan con su sabiduría.

Postdata:
Y para aquellos que quieran conocer la cara más seria e ilusionante de la consultoría, les recomiendo el libro “Soy Consultor (con perdón)” de Carlos Abadía.
Y como contraste, la cara más siniestra de esta actividad en el libro “Mercaderes de Humo” de George Ballantree.

INNOVACION por CABREO

Tom Peters arrancaba así su libro “Re-Imagina!” en el año 2003.
“…Siento la necesidad de ponerme a escribir este libro porque estoy cabreado. Ocurre que todo tipo de innovación procede, no de estudios de mercado, o de grupos perfectamente formados, sino de personas cabreadas.”

Personas cabreadas o frustradas o decepcionadas o convencidas de que su talento está siendo malgastado en proyectos, entornos o culturas de empresa absurdas o perversas.

Personas que se niegan a dejar caer las manos, o a resignarse, o a dejar que otros sigan tomando decisiones por ellos, o simplemente a echarle la culpa a los políticos.

Personas que pelean, que se apasionan, que superan la frustraciones, que se dan con generosidad como su mejor arma para luchar contra las miserias que nos impone la realidad y el día a día.

Personas que comparten. Reflexiones, visiones, ilusiones, ideas, frustraciones, preguntas, respuestas, sueños, enlaces, presentaciones, fotos, vídeos, posts.

Personas que no creen que se cambie nada en base a iniciativas… Estas son para aquellos que quieren nadar y guardar la ropa. La transformación viene como una avalancha de pasión que persigue incansable a una visión más o menos definida, y que en el mismo proceso la desarrolla y la evoluciona.

Personas que se arriesgan, que se crean a sí mismos como profesionales, se recrean, se reinventan constantemente y así influyen en la transformación de su entorno. En esa reinvención radica su poder y por eso no son permeables a la intoxicación.

Personas que se exponen transparentemente a sus compañeros, sus jefes, su entorno, sus amigos, sus familiares, seguros y convencidos de que su valor radica en su capacidad de crear y de innovar, y no en escalafones, jerarquías, cargos o presupuestos.

Personas que se crecen en la dificultad, para las que las crisis son la mejor oportunidad de que se muevan barreras, se destapen talentos, se abra el juego para los menos poderosos, se caigan las barreras de entrada, las barreras de cambio y se nos aplane el campo de juego a todos como plantea Friedmann.

Personas convencidas de la fuerza de la comunidad, del poder que nos da el sumar todos nuestros esfuerzos individuales, y sabernos apoyados, con una red de contactos, conocimientos, influencias, seguridad.

Yo también escribo esto porque estoy cabreado, pero al mismo tiempo, estoy convencido de que el tsunami creativo e innovador que se está formando, y del que soy una gota más, es imparable y que estas pequeñas, pero constantes muestras de ese empuje, van creando un movimiento poco perceptible de momento, pero con un potencial de transformación inmensa…
Si, estoy muy cabreado!

El Producto como Razón de Viaje

Tengo que confesaros que siempre he tenido una debilidad por el producto PARADORES.

Durante mi infancia, los Paradores de Tejeda, en Gran Canaria –felizmente reabierto hace pocos dias! – Fuerteventura o La Gomera, me evocaban escapadas familiares especiales, en las que toda la extensión del hotel se transformaba en un enorme campo de aventuras de camas con dosel, ruidosos suelos de madera pulida, grandes arcones tachonados en los interminables pasillos vestidos con muebles castellanos o isabelinos. Lugares en donde nuestros griteríos de chiquillos se contagiaban de esa sordina que parecía ser parte de la liturgia solemne que coreografiaban tanto los clientes como los empleados de la casa.

Años más tarde, las vallas de publicidad de Paradores, eran fieles acompañantes de las largas rutas por carretera en la península, con una frecuencia sólo superada por los ubicuos toros de Osborne. Eran años estudiantiles, en los que los ajustes presupuestarios nos forzaban a la creatividad en nuestros viajes y en los que los Paradores quedaban bien lejos de nuestro alcance. A pesar de todo, tengo varias guías de Paradores de esa época, que todavía atesoro, y que me servían además de para soñar, para saciar una curiosidad profesional temprana sobre un modelo de desarrollo y posicionamiento de producto único en el mundo.

Tan pronto mi desarrollo profesional me permitió equilibrar mis finanzas, me (re)convertí en un fiel cliente de Paradores, y hoy en día hago una media de 7 a 10 noches al año en diferentes propiedades de la cadena.

Un Parador es un perfecto ejemplo de un “Producto como Razón de Viaje”.
Y no es esto una mera elucubración teórica:
¿Cuántos viajeros planean una ruta alrededor de un parador o paradores? O. ¿Cuántas veces nos hemos salido de la ruta que llevábamos precisamente por hacer noche en un Parador? O incluso. ¿Cuántas veces nos hemos planteado el hecho del viaje como la simple estancia en un Parador concreto?
La combinación de edificios históricos o singulares, entornos únicos, extraordinaria gastronomía local, un servicio adecuado y un tipo de clientela de gustos e intereses muy similares, contribuyen a que la componente emocional forme parte de la esencia de la marca, en un marketing de perfil bajo, basado fundamentalmente en la definición del producto.
Emociones vinculadas a la marca Paradores serían: Historia, Arte, Cultura, Naturaleza, Actividades, Gastronomía, Tranquilidad…

Paradores como marca se enfrenta en estos momentos a dos retos esenciales:
* La mejora continua de las ocupaciones, mediante un mayor crecimiento en el flujo de clientes extranjeros, con el fin de equilibrar la proporción doméstico/internacional en un 50% cada uno (Esta era aproximadamente la proporción en el año 1995, mientras en la actualidad es de un 75/25 a favor del mercado español). La consecución de estos objetivos contribuiría además a una mejor ocupación entre semana con viajeros internacionales.
* El progresivo rejuvenecimiento de la clientela, mediante acciones de producto, marca y precio.

En esta línea, podemos ver cómo se han comenzado a incorporar elementos innovadores en tecnología de la comunicación a la página de Paradores con más contenido de “Rich Media”, con el canal YouTube, Rutas y con el apartado Paradores Televisión.
Un magnífico ejemplo de adecuación de tarifas a un público más amplio, de forma imaginativa y sin mermar la percepción de valor, es la campaña “Paradores 80 años de Gastronomía”, con un peso particularmente crítico, si tenemos en cuenta, no sólo la aportación a la marca del apartado restauración, sino el peso que tiene en la facturación de Paradores, de aproximadamente el 50% de las ventas.

Si el objetivo de convertir un producto alojativo en la razón del viaje, ha sido siempre el sueño de cualquier hotelero, y de toda la oferta complementaria de su entorno, la fidelización y los índices de repetición, tanto en la marca, como en determinadas propiedades de la cadena, son la confirmación de una armonía, producto/marca/precios/expectativas/experiencia.
En este punto, las cifras de Paradores, y de su programa de fidelización “Amigos de Paradores” son llamativas. Más de 400.000 miembros, que con una media de dos noches de estancia por año, generan el 30% de la facturación de la empresa (!!!)

Son estos, desde luego, unos activos de partida muy atractivos, y no cabe duda que el elemento Paradores, es uno de los activos de producto críticos de la marca España como destino. Sin embargo, no está la estrategia de la empresa exenta de riesgos en relación con la desvirtuación de algunos de los valores esenciales de la marca. Es esencia, por tanto, mantener una obsesión por:
• La coherencia de producto
• La consistencia en la calidad
• La experiencia genuina
• La robustez del servicio
Y todo ello, mientras se continúa con un proceso constante de innovación en diseño de productos y con un mayor esfuerzo en una más eficaz promoción y distribución global.

Y dejo una última reflexión en este post, que enlaza con el título del mismo.
Como gestores de empresas o destinos turísticos. ¿Cuál es nuestra capacidad real de generar productos turísticos con capacidad para convertirse en razones de viaje? …Y… ¿Qué capacidades tendríamos a continuación para generar una promoción eficaz y una distribución global y bien segmentada, como nos exigen cada vez más los principales mercados emisores?

Entrevista en THE BOOT - 2ª parte

En esta ocasión, la conversación con Tim Hughes versa sobre las comunidades de viajeros, sus dinámicas de gestión y sus modelos de monetización.

Todo ello centrado sobre el caso concreto de Tripsay.com tras mi incorporación a su Consejo y a su accionariado.

http://tims-boot.blogspot.com/2009/02/alfonso-castellano-interview-on-tripsay.html

Entrevista en THE BOOT

Como parte de esos tipos de colaboración que sólo se pueden dar en y gracias a la red, hoy incluyo la primera parte de una entrevista que me hace Tim Hughes para su blog The BOOT (Business of Online Travel).

http://tims-boot.blogspot.com/2009/01/alfonso-castellano-interview-current.html

2009 "Annus Horribilis"?

"El Turismo ante el annus horribilis" es el encabezado del artículo de Sebastián Escarrer, que como Presidente del lobby Exceltur, publica hoy El Mundo de Baleares, con el título "2009 Las reformas inaplazables", . (No consigo encontrarlo en ninguna de las ediciones digitales de esa cabecera del día de hoy, por lo que no podré incluir aquí el enlace directo).

El primer elemento interesante del artículo es la constatación de la caída de las cifras de turistas que ya son alarmantes en el último trimestre del año, y que su evolución a lo largo del 2009 será probablemente todavía más negativa.
Es importante señalar, que sólo EXCELTUR se ha atrevido a "contradecir" las versiones oficiales de que el turismo responde mejor a la crisis que el resto de los sectores. Jose Luis Zoreda, su director lo hacía hace unas semanas, tras lo cual recibió una dura respuesta desde diferentes instancias públicas. Ahora Sebastián Escarrer, con los datos de Diciembre del 2008 en la mano, y con una serie de agravantes sobrevenidos, como la profundización de las dinámicas de crisis en nuestros principales mercados emisores, y sobre todo, por la caída en un cuarto de su valor, de la Libra Esterlina, confirma las peores perspectivas.
En el último trimestre del 2008, España pierde un 1.2% de turistas en relación con el año anterior, y Baleares un 3%... Pero sólo en el mes de Diciembre del 2008, España pierde un 10.6% y Baleares un 30%.
Son unas cifras escandalosas pero no sorprendentes. No es necesario ser un experto en modelos de predicción de la demanda - simplemente hace falta saber sumar - para llegar a la conclusión de que las caídas en las llegadas de turistas en el 2009 podrían estar entre el 15% y el 25%, lo que podría llegar hasta el 40% en determinados mercados emisores o destinos españoles, ya que los sucesivos recortes en frecuencias anunciados por los diferentes operadores (grupos de touroperación,y líneas aéreas regulares y low costs) así lo indican. Sobre todo, en el caso de nuestros dos archipiélagos, que no tienen más opciones relevantes que la de las llegadas por avión.

Hay para mi otro elemento novedoso en el planteamiento del Sr. Escarrer, y es el reconocimiento de la magnitud de una crisis con una virulencia nunca antes experimentada por las generaciones de empresarios que conocemos (sic), lo cual contrasta con las reacciones de muchos empresarios y directivos sectoriales que todavía hoy siguen minimizando el problema con el argumento infantil de que el turismo es cíclico, y que esto no es más que un cambio de ciclo como tantos que hemos visto y superado a lo largo de los últimos 50 años.

Identifica Sebastián Escarrer 4 causas principales:
- La obsolescencia de algunos de nuestros destinos - o áreas dentro de los mismos (i.e.: Playa de Palma).
- La ausencia de facilidades a las llegadas de más vuelos.
... y dos derivadas de nuestro modelo de gestión autonómica, la descoordinación en la promoción y la dispersión competencial y legislativa.

En relación con estos dos últimos factores, las dificultades para sacar adelante lo que tenía vocación de ser un plan de ruta para la competitividad turística, el Plan Horizonte 2020, se queda atascado en la definición de las aportaciones de recursos en las diferentes instancias administrativas, estatales, autonómicas y locales; además de la complejidad en la coordinación de las diferentes áreas ministeriales que afectan al turismo.

Afirma que este es el momento de atacar los problemas con reformas estructurales y no con parches que maquillen la realidad a corto, y de forma subyacente, nuestra competitividad se siga erosionando.
Propone Sebastián Escarrer 4 áreas de reformas estructurales que nos sirvan de base sobre la que construir los pilares que definan nuestra proposición, tanto para mitigar los efectos de la crisis actual, como para permitirnos salir fortalecidos de ella.
Estas son: BUROCRATICAS, FISCALES, LABORALES (orientadas al abaratamiento de la contratación y no del despido), y de gestión AEROPORTUARIA.

Aplaudo la valentía y la oportunidad de Sebastián Escarrer y de EXCELTUR, tanto en la puesta de manifiesto de hechos objetivos de la situación y la previsión turística actual, sin tratar de endulzar la realidad, como en la oportunidad de plantearlo en estos momentos, en donde todavía podemos tratar de generar algo de capacidad de maniobra, o al menos de debate, de cara al FITUR de la próxima semana.

Al mismo tiempo me permito hacer algunas adiciones a los planteamientos del Presidente de EXCELTUR.
En las causas de nuestras debilidades, hay que añadir, a las cuatro mencionadas, la de la destrucción de nuestro litoral por sobreexplotación urbanística, en base a criterios especulativos, y para mantener la maquinaria de la construcción en marcha. Esto ha contribuido a erosionar uno de nuestros activos claves y tiene una solución compleja y extraordinariamente cara.
Además, la insuficiencia y dispersión de nuestra promoción se ve agravada por una fragmentación de productos y marcas - tanto en el ámbito público como en el privado - que no sólo no agregan valor, sino que lo destruyen, dado que generan una confusión en el consumidor que incrementa la probabilidad de que finalmente se decida por un competidor.

En el capítulo de las reformas estructurales, a lo ya propuesto, tengo que incluir dos áreas críticas, el conocimiento y la innovación como "producto turístico", y la formación, tanto para dar el mejor servicio en el modelos actual (formación profesional y directiva), sino para poder crear, desarrollar, y ejecutar, los modelos turísticos del futuro.

HOSTELTUR 30 Aniversario

Un día claro y luminoso de finales de Enero del 2024. A través del ventanal de su despacho, se desplegaba la Bahía de Palma. La presidenta del centro de tecnología turística más importante de Europa, observa con interés el número especial de HOSTELTUR 30 Aniversario, en donde han vuelto a recurrir a la impresión en papel para esta edición de coleccionistas.

Al echar la vista atrás, le invadía una sensación de vértigo y de satisfacción por todos los acontecimientos que le había tocado vivir en el sector turístico a sus 42 años… Y los últimos 15 habían sido especialmente intensos.

Pasó descuidadamente las páginas de la revista, y la sensación del papel entre sus dedos le hizo sentir cierta nostalgia. Hacía más de 10 años que las ediciones en papel habían dejado paso a la impresión digital para eBooks, móviles y ordenadores. La creciente conciencia medioambiental, los costes de producción y de distribución habían ido dejando el papel limitado a ediciones especiales.

Podía recordar nítidamente los tres períodos perfectamente definidos por los que había pasado el sector turístico a lo largo de estos últimos 15 años: La Gran Crisis, del 2009 al 2012; el Renacimiento, del 2013 al 2020; y el Nuevo Orden Turístico, del 2021 al 2024, que parecía tener recorrido suficiente para que España como destino y como potencia turística fuera el motor sectorial de Europa en el mundo.

La Gran Crisis fue un período de enorme confusión, en el que muchas de las asunciones que habían sido válidas en el sector durante años, parecían perder vigencia a ojos vista. Para empezar, hasta bien entrado el 2009 no se terminó de ver con claridad el alcance real de la depresión económica en la que se había ido entrado desde principios del 2008.

Eran sus primeros años de vida profesional, y vivió con apasionado interés la secuencia: Erosión de confianza, crisis económica, desmoralización social y crisis de valores.

También le sirvió para ver el lado más positivo de la globalización. Nunca en la historia de la humanidad hubo tantas iniciativas y tanta coordinación pública y privada en el ámbito internacional. Y hasta los enemigos más irreconciliables coincidían en la necesidad de recuperar una serie de valores básicos que marcaran una agenda internacional que ayudara al mundo a salir de esta situación. Energía, Medio Ambiente, Solidaridad e Innovación Tecnológica fueron los puntos más importantes de la agenda global.

Las continuas inyecciones de capital público en la economía y la presión sobre las instituciones financieras, para dinamizar la creación de empresas y la innovación en España, contribuyeron a la eclosión de una generación de empresarios y líderes sectoriales, equiparable a la primera generación de los Escarrer, Riu, Barceló o Fluxá. Estos eran además nativos digitales, y su conocimiento de las nuevas tecnologías y su capacidad para interpretar y crear modelos de negocio, sentó las bases del período siguiente, conocido como el Renacimiento en el sector, caracterizado por un extraordinario aprovechamiento del nuevo paradigma turístico.

Las medidas anti-crisis trajeron además el tan esperado Ministerio de Turismo, que mediante una actualización del Plan Horizonte 2020, procedió sin demora a la actuación en un plan integral de formación turística, la apuesta por la innovación y los centros de conocimiento y a la definición de una estrategia de desarrollo turístico global, con una promoción por productos y segmentos más que por territorios, liderada por una gran empresa de capital mixto a nivel nacional.

Pensar en la evolución de la tecnología a lo largo de todo este proceso le generaba un cierto vértigo. A la Web participativa, conocida como 2.0, le siguieron dos áreas de desarrollo que cambiaron Internet, y subsecuentemente, provocaron un aluvión de cambios en la gestión, comercialización y distribución turística. El perfeccionamiento de los modelos de búsqueda, con la introducción de elementos semánticos, y la evolución de los interfaces – pantallas multi táctiles, reconocimiento de voz, traductores simultáneos, la Web en tres dimensiones, etc – sacaron de forma total y definitiva a Internet del confinamiento en los PCs y ahora su presencia y acceso era múltiple y continuo. Y esto hacía que las oportunidades de interacción con el usuario y la personalización se habían multiplicado exponencialmente.

Tras el período de la Crisis, y gracias a las medidas que se habían tomado en todo el sector durante esos años complicados, con una apuesta clara por el turismo como una absoluta prioridad estratégica para el futuro competitivo de España, comenzó una etapa de Renacimiento. La innovación sobre las nuevas tecnologías dio lugar a una posición de liderazgo europeo y global basada en el conocimiento, y en la capacidad de innovar sobre una constante reinterpretación de modelos de negocio, relacionados principalmente con la gestión alojativa, la gestión de destinos, el marketing y la distribución turística.

A nivel global, las fases del Renacimiento y del Nuevo Orden, generan una serie de transformaciones radicales en el mapa turístico. La línea entre marketing, promoción y distribución se hace cada vez más difusa. Los grandes proveedores – cadenas hoteleras y líneas aéreas principalmente – avanzan cada vez más en sus estrategias de distribución directa, y buscan apoyos puntuales en los grandes centros de “acceso” online, que gravitan en torno a 4 o 5 grandes centros globales de viajeros o comunidades, desde las cuales los usuarios acceden a información, experiencias virtuales, comparativos, planificadores o asesores y finalmente a la reserva o compra.

El agente de viajes y el centro de atención telefónica se convierten en dos caras de la misma moneda, perfectamente integrados dentro de los procesos de acceso online a la información – por parte del cliente, y por parte del profesional.
Los repositorios de información de viajeros y agentes de viajes, con estructura de Wikis se convierten en centros de contenido, completos y dinámicos, en los que miles de revisiones, opiniones, recomendaciones, actualizaciones, acompañadas de todo tipo de fotos, vídeos y podcasts permiten al viajero una relación con el destino, con sus expertos, con sus preferencias que van modelando su decisión de compra hasta la reserva. Y a lo largo de este proceso, agentes o asesores de viajes interactúan con el usuario de forma constante pero sutil, con un alto nivel de personalización, y en donde su papel evoluciona hasta convertirlos en agentes de promoción, conversión, rentabilidad y fidelización.

Todo ello, nos había llevado a una serie de procesos de consolidación con el fin de generar eficiencias en las inversiones en marketing y tecnología y mantener una relevancia de marca suficiente, como productos y como destinos. Cadenas hoteleras, redes de empresas en destino, agrupaciones de marketing y comercialización se habían convertido en la cara del sector, y la fragmentación había desaparecido prácticamente.

Las empresas turísticas mantenían múltiples relaciones asociativas, con el fin de mantener áreas de identidad. Así un hotel podía pertenecer a una marca de explotación alojativa o de restauración, tener una o más marcas comerciales para diferentes mercados o segmentos, o incluso alguna no estrictamente hotelera, sino relacionada con una actividad o destino.

Sonrió con la vista perdida en el Mediterráneo. Las consecuciones de los últimos años habían sido espectaculares: De ahí la denominación del Nuevo Orden Turístico. Los centros más importantes de innovación y tecnología turística de Europa estaban en España. A pesar del descenso significativo del número de turistas en comparación al año récord del 2007, los ingresos casi se habían duplicado, y gracias a la exportación de conocimiento turístico y de empresas españolas hoteleras, líneas aéreas, de gestión de destino, de tecnología y de marketing y distribución, nuestra presencia era intensa, apreciada y respetada en todos los destinos del mundo . Además nuestros centros de formación para postgraduados en las diferentes áreas, competían hoy con Cornell, Lausanne o Surrey, y servían como un extraordinario polo de atracción de talento internacional.

Las oportunidades derivadas de la crisis se habían materializado en un liderazgo indiscutible gracias a una reinterpretación y reinvención de los modelos de gestión turística, basados en los valores del nuevo orden, de Sostenibilidad, Solidaridad, Responsabilidad y Talento.

Se acercó a su mesa y levantó el teléfono. Quería llamar a HOSTELTUR para agradecerles personalmente su contribución no sólo como simples cronistas, sino como dinamizadores en todo este proceso a lo largo de los últimos 30 años.

Nuestra protagonista, mujer, hija de inmigrantes, nativa digital, está en estos momentos terminando sus estudios en algun postgrado en turismo, y participa de varias comunidades online, tanto profesionales como personales, de las que es un miembro muy activo. Es un personaje ficticio, pero con esa impronta de realidad que impregna el futuro más optimista de nuestro sector.

La CRISIS según Einstein... O FELIZ 2009!

Habitualmente, sólo posteo en este foro artículos elaborados. Hoy me permito hacer una excepción para desearos, a todos los miembros de esta comunidad y a los profesionales de nuestro sector, un 2009 lleno de satisfacciones y progresos a pesar de los augurios.

"No pretendamos que las cosas cambien, si siempre hacemos lo mismo. La
crisis es la mejor bendición que puede sucederle a personas y países,
porque la crisis trae progresos. La creatividad nace de la angustia como
el día nace de la noche oscura. Es en la crisis que nace la inventiva, los
descubrimientos y las grandes estrategias. Quien supera la crisis se
supera a sí mismo sin quedar "superado".

"Quien atribuye a la crisis sus fracasos y penurias violenta su propio
talento y respeta más a los problemas que a las soluciones. La verdadera
crisis es la crisis de la incompetencia. El inconveniente de las personas
y los países es la pereza para encontrar las salidas y soluciones. Sin
crisis no hay desafíos, sin desafíos la vida es una rutina, una lenta
agonía. Sin crisis no hay méritos. Es en la crisis donde aflora lo mejor
de cada uno, porque sin crisis todo viento es caricia. Hablar de crisis es
promoverla, y callar en la crisis es exaltar el conformismo. En vez de
esto, trabajemos duro. Acabemos de una vez con la única crisis
amenazadora, que es la tragedia de no querer luchar por superarla."

Albert Einstein