ENFOQUE PROFESIONAL

Hace cuatro meses (YA!) que se hizo pública mi salida del grupo Travelocity/lastminute.com. Desde entonces me han llegado de forma directa o indirecta, todo tipo de especulaciones sobre cuál sería mi próxima etapa profesional, y sobre todo a qué tipo de proyecto me uniría en Enero del 2009, una vez finalice de forma definitiva mi compromiso con lastminute.com.
En todos los casos, mi respuesta ha sido siempre la misma – y hoy la reitero en este foro – a modo de confirmación, compromiso personal y profesional, y desde luego, como un mensaje a todos los que piensan que el liderazgo es una actitud más que una meta, y que es ahí en donde radicará el éxito del sector turístico español a lo largo de los próximos años.
Para los que siguieron mi crónica del Camino de Santiago en Junio de este año (www.reinventandoelcamino.blogspot.com) les resultarán familiares algunos de los elementos que delimitan el ámbito de esta decisión y que marcan la dirección de mi próxima andadura profesional – hoy más que nunca marcada por una definitiva ligazón con mi vida personal y en donde las fronteras son voluntariamente tenues o inexistentes.

Tres factores pasan a ser críticos para mi involucración en cualquier proyecto:

• INNOVACIÓN – La dinamo que activa mi energía profesional. En múltiples ocasiones, cuando he sido preguntado acerca de mi pasión y mi empuje, aún en las circunstancias más adversas, no he dudado en atribuirlo todo a esa poderosísima fuente de creatividad y lucha que es el ir cada día a trabajar consciente de que cada cosa que hagas o decidas tiene el potencial de cambiar el mapa turístico. Su poder a nivel colectivo es también extraordinario. He visto muchas veces a equipos que galvanizados por esta percepción han conseguido lo que a priori hubiera parecido imposible.
• ORIENTACION (genuina!) a las PERSONAS – En donde la organización y los directivos asumen un rol de servicio a las personas, que son en última instancia las que la dotan de contenido y de sentido. Este rol de servicio debe ir más allá de la declaración de intenciones vacía de la mayor parte de las empresas y centrarse en que los individuos contribuyan al objetivo general imbuidos de un sentido de pertenencia, propósito y de desarrollo profesional y personal.
• RESPONSABILIDAD SOCIAL – La depredación de recursos, la ingeniería financiera, los modelos de negocio especulativos, comienzan a no tener cabida en una sociedad cada vez más consciente de los costes de reales de un supuesto bienestar. La pertenencia a una organización o proyecto que cumpla los objetivos de innovación y de orientación – genuina – a las personas, ya sería ejemplar desde el punto de vista de la responsabilidad social. Actitudes responsables, combinadas con acciones de impacto, que generan reconocimiento social, y orgullo en las personas de la organización, que además refuerzan la percepción de que se genera un cambio más allá de los impactos sectoriales, es algo que cualquier empresa líder debe considerar, y pasar del marketing con causa o del “buenismo” a golpe de talonario, a actitudes que impregnen a toda la empresa, y que definan una nueva forma de liderazgo, o mejor de SER líderes.

A lo largo del verano he descartado un número significativo de oportunidades que no cumplían con estos puntos o que no eran coherentes con los principios que rigen mi vida personal en estos momentos. Estoy seguro de que tendré el privilegio de descartar algunas más antes de que termine el año.

He sido consciente desde el principio de la dificultad de encontrar o tener la oportunidad de desarrollar estos tres puntos en empresas existentes con un cierto tamaño. Por ello, he descartado casi totalmente mi reincorporación a proyectos de alta dirección corporativa.

Significa esto una rendición a una realidad corporativa que se llena la boca de innovación, personas y responsabilidad social, pero que luego se embarca exclusivamente en dinámicas de crecimiento más o menos especulativa, y deja en segundo plano todo lo anterior a la mínima que las cosas vienen mal dadas – Para luego quejarnos del cinismo rampante que asola a nuestros equipos?
Yo creo que más que una rendición es un cambio de táctica. Tras veinte años de experiencia directiva en el sector, hoy estoy convencido de que se puede tener mucha capacidad de influencia para liderar cualquier revolución desde proyectos pequeños y ágiles, formados por gente brillante y comprometida, en los que la orientación apasionada a la innovación, a las personas y a la sociedad, se convierte en el mejor cohesionador para todos los actores de influencia de la organización, y por ende en un activo y fuente de diferenciales estratégicos.

Este post es por tanto, un compromiso con estos valores y a lo largo de los próximos meses iré compartiendo, no sólo proyectos sino, sobre todo, sus componentes esenciales de INNOVACION, ORIENTACION a las PERSONAS y RESPONSABILIDAD SOCIAL. A mí me servirá de recordatorio continuo de mi cambio de táctica a la búsqueda de una mayor excelencia profesional. A ustedes confío en que les sirva de inspiración y les anime a asumir actitudes que signifiquen un cambio radical y continuo en nuestro sector y por ende una fuente de oportunidades y de liderazgo para cada uno de nosotros, de nuestros equipos, y en definitiva, para todos los que conformamos el presente y futuro del sector turístico.

Innovación y Cultura Emprendedora

A lo largo de mis posts anteriores he tratado de generar una reflexión sobre una serie de cambios radicales que alteran completamente las bases sobre las que hemos construido nuestro liderazgo turístico, como destino, y como referente en grandes empresas hoteleras en una línea de producto muy específica – el hotel de playa de 4 estrellas para clientes de tour operador en media pensión o en todo incluido.

Estos cambios nos ofrecen oportunidades, pero la falta de liderazgo político y sectorial nos puede llevar a una situación en la que cada vez seamos menos relevantes en el panorama turístico internacional. Y no porque se pueda producir un colapso en la calidad de nuestro producto/s turístico/s, sino mediante un declive continuo y sin retorno, que primero erosionará de forma definitiva los márgenes de nuestros negocios, para posteriormente irnos metiendo en una espiral de decadencia. Creo que todos podemos comenzar a ver – afortunadamente de forma aislada – algunos signos claros de estas dinámicas.

Creo que la única respuesta posible es la de la innovación, tanto en nuestro enfoque estratégico, como en el papel que representemos en un sector cada vez más globalizado.

Esta INNOVACION debe incluir necesariamente los siguientes elementos:
• Un enfoque radicalmente nuevo en el MARKETING – Y de forma concreta en la forma en la que PROMOCIONAMOS nuestros destinos, productos y empresas (clientes y gestión de marcas y proposiciones). Además las capacidades de COMERCIALIZACION y de FIDELIZACION tanto en persona como online son claros diferenciadores.
• El soporte a la creación de nuevas empresas no dependientes de las dinámicas del modelo de touroperación tradicional, con una base de marketing y sobre todo tecnología que contribuya a mejorar el punto anterior.

Hasta aquí pocas novedades con mis posts anteriores. Estas vienen de la mano de Manu Colmenero y de Edu William, y los comentarios que han hecho en este blog, y que me han llevado a la siguiente reflexión. Si hablamos de FUTURO, además de los elementos estratégicos. Cuáles son los factores que darán lugar a una cultura emprendedora que actúe como germinadora de ideas y generadora de empresas turísticas para el liderazgo del siglo XXI?

Todos los que de una forma u otra estamos relacionados con la Universidad, las escuelas de negocios o con los recién graduados cuando se incorporan al mundo laboral, nos quejamos de la enorme falta de ambición, de la huída sistemática de todo lo que huela a riesgo, de la aspiración a una vida profesional predecible y con no demasiado esfuerzo.
Todo esto, natural y afortunadamente tiene notables excepciones, pero es cierto que el tono general de las nuevas generaciones que se incorporan al sector, a pesar de ser ya nativos digitales, no deja demasiado espacio para el optimismo.

Tras estar en contacto directo con multitud de emprendedores tanto en el Reino Unido como en Estados Unidos en los últimos años, hay algunos elementos objetivos que tienen una influencia decisiva en el desarrollo de las capacidades emprendedoras, y sobre todo en una cultura en la que sacrificarse por sacar adelante una idea y convertirla en una empresa VALGA LA PENA. Algunas de estas podrían ser:
1. El entorno familiar favorece, apoya, valora y reconoce el que los hijos desarrollen sus propias iniciativas.
2. El mundo académico impulsa mediante proyectos y ayudas de todo tipo, el que se desarrollen empresas y dan tanto o más valor a esto como salida profesional, que a una carrera corporativa.
3. Hay una receptividad en el mundo financiero para apoyar y hacer suculentos negocios con la capacidad de innovación, frescura, sacrificio y pasión de los jóvenes emprendedores.
4. Las empresas valoran mucho la experiencia en el desarrollo de un negocio propio como el mejor de los currículos… Y además apoyan y se benefician de este microtejido empresarial, mediante acuerdos, alianzas y compras de estas empresas.
5. El estado da todas las facilidades burocráticas o al menos intenta interferir lo mínimo posible.
6. La sociedad valora el espíritu emprendedor y el reconoce el valor del joven empresario en su vertiente de contribución social en creación de empleo, dinamización sectorial, innovación y competitividad.
En definitiva, todo lo que hace que asumir riesgos tenga premio. Si el proyecto es un éxito, porque será capitalizado generosamente por el emprendedor… Y si sale mal, porque recibirá todos los reconocimientos, tanto para arrancar una nueva iniciativa, como para aprovechar la experiencia en una carrera corporativa.

En términos pragmáticos. Podrían darse todos estos factores a corto plazo en nuestro entorno, de forma que pudiéramos aprovechar la ventana de oportunidad que se nos presenta en nuestro sector?
Probablemente no en su totalidad. Pero. Quién no está de acuerdo en que cambios significativos en los números 2, 3, 4 y 5 de la lista anterior, sólo requeriría de un poco de voluntad y compromiso dentro del sector turístico, y sin embargo el impacto inmediato podría ser más que notable?

LAS NUEVAS AGENCIAS ONLINE

Justo después del estallido de la burbuja de Internet en Junio del 2000, se produjo un cierto cuestionamiento de las posibilidades reales de éxito de las recién creadas agencias de viajes online.
El ritmo de penetración de la Red, la emergencia de la líneas aéreas de bajo coste, los cambios en los hábitos de los consumidores y la necesidad de distribución tras los atentados del 11S del 2001, dieron un impulso decisivo a una serie de actores globales – Expedia, Priceline, Orbitz, Travelocity – que en estos momentos forman parte indiscutible de los grandes líderes del marketing y la distribución.
Durante este período de crecimiento y consolidación de los actores online, se ha cuestionado insistentemente el papel y el futuro del resto de los elementos que conforman la distribución del sector, principalmente agencias de viajes tradicionales y tour operadores (como referencia de mi punto de vista sobre el estado de la distribución sectorial y su posible evolución, remito a mi post y presentación “Foro Hosteltur 2008”).

Desde hace unos meses resurge con fuerza el debate sobre la viabilidad de las agencias de viajes online en un entorno en el que:
- La creciente presión sobre los márgenes hace cada vez más complicado cubrir los importantes costes de tecnología y sobre todo de marketing.
- Unos costes de marketing que se incrementan fuera de control, tanto por la dependencia creciente de las campañas en buscadores, como por el incremento constante de competidores apostando por palabras clave, acciones y formatos similares.
- Una apuesta cada vez más importante de los proveedores turísticos – principalmente líneas aéreas, hoteles y coches de alquiler – en sus estrategias de venta directa.
- La cada vez más importante “promiscuidad” de los clientes y la subsiguiente complejidad y coste de fidelización.
Todo esto acompañado de unos crecimientos del mercado mucho menores a los de los últimos años, que además hay que compartir con agresivos actores tradicionales que han despertado de su letargo offline, además de las nuevas empresas que se siguen incorporando de forma continua al sector que más éxito sigue teniendo en el comercio electrónico: Los viajes.

La búsqueda de eficiencias, en procesos y en la inversión en marketing, así como la necesidad de seguir generando crecimientos hace que el enfoque de las OTA´s tenga poco que ver con el liderazgo de la revolución, y se encuentren en modo consolidación, y eventualmente en el posicionamiento en mercados emergentes con gran potencial de crecimiento, que les de esos niveles de crecimiento que ya en los mercados de USA o Europa son cada vez más complicados – y caros! – de conseguir.

En paralelo, se observa una interesante reorientación en las nuevas empresas turísticas online. Con un enfoque principal a los procesos de promoción, inspiración y de planificación y generación de itinerarios, basan su diferenciación en dar al cliente las herramientas de aproximación a la experiencia, y dan una importancia secundaria a los procesos de reserva y compra, que en la mayoría de los casos subcontratan a terceros.
En palabras del CEO de TRAVELMUSE, las agencias tradicionales dedican el 90% de su esfuerzo al lo que desde el punto de vista del cliente sería el 10% del proceso: La reserva y la compra. Las nuevas agencias dedican el 90% de su enfoque al 90% del proceso: La planificación y la decisión de compra, así como el impacto que esto pueda tener en la fidelización o la inspiración a otros clientes.

Sobre estas premisas, tenemos cientos de empresas que exploran y explotan estos principios, que tratan de llegar más cerca del cliente y de sus hábitos, y que dan a los ingresos por transacciones un valor secundario, ya que prefieren maximizar el valor comercial, de marketing y publicidad, de sus plataformas. De esta forma, mitigan el riesgo de reducciones significativas de los márgenes sobre componentes turísticos, y se convierten en aliados tanto de distribuidores como de proveedores.
Además de todo esto, estas nuevas agencias de viajes online representan hoy por hoy la avanzadilla en la innovación turística y el verdadero enfoque en el cliente, sus necesidades y la evolución de sus hábitos.

Además de los metabuscadores, que podría ser la primera generación de esta nueva perspectiva sobre los sitios de viajes, y las páginas de valoraciones de usuarios – tipo TripAdvisor – vemos una pléyade de nuevas páginas de las que saldrán algunos de los líderes globales de los próximos años. Algunos de los que hay que ir teniendo en cuenta:
www.tripsay.com
www.planeteye.com
www.travelmuse.com
www.tripwolf.com
www.nileguide.com
www.farecompare.com
www.tvtrip.com
www.dopplr.com

Crisis, Productividad e Innovación

Leo con interés la entrevista a Roland Berger, Presidente de la empresa de consultoría estratégica del mismo nombre, publicada en El Pais Negocios, este domingo (www.elpais.com/articulo/empresas/Espana/tiene/problemas/estructurales/elpepueconeg/20080824elpnegemp_2/Tes) y no puedo evitar extrapolar el impacto de algunas de sus afirmaciones al sector turístico español.

Doy un primer respingo con la lectura del titular. “España tiene problemas estructurales”. El Sr. Berger se refiere aquí, en genérico, a nuestra dependencia – para el crecimiento y para el empleo - del sector de la construcción, además de la falta de flexibilidad laboral, el incremento de costes laborales que no va acompañado de incrementos significativos de la productividad, la falta de formación, infraestructuras o innovación.
Creo que con unos matices mínimos, todos estos puntos son aplicables al sector turístico, incluido el de la dependencia del desarrollo de la construcción, ya que considero que una de las debilidades estratégicas más importantes de nuestro producto como receptivo – principalmente en las costas e islas – es que hemos desarrollado destinos en base a impulsos inmobiliarios, que luego hemos salido a vender (O digo mejor. Que luego hemos despachado a los contratadotes de los tour operadores), en vez de diseñar y construir para satisfacer oportunidades a medio y largo plazo en demanda y en mercados específicos.
Cuando Roland Berger vaticina la duración de la crisis hasta el 2010 o 2011, me surge la siguiente pregunta. En un entorno cada vez más competitivo y complejo, en donde la cobertura del folleto del tour operador y su distribución de plazas de avión ya no es suficiente para tener una presencia relevante en el mercado. ¿En qué situación nos encontramos para competir y mantener un nivel claro de liderazgo sectorial?

El segundo grupo de reflexiones del Sr. Berger van en la línea de los incrementos de los costes laborales con una productividad estática que nos hace perder competitividad de forma continuada – sobre todo en aquellos productos turísticos más comoditizados.
Aquí el escenario competitivo de los próximos años se presenta todavía menos halagüeño: Incremento de costes laborales – que no parece que se vayan a poder parar; mantenimiento – en el mejor de los casos – de la productividad; una caída de la demanda debido a la crisis, acompañada de un incremento de la rivalidad entre destinos, sobre todo en las actividades de promoción, marketing y distribución; una caída de los márgenes – el bajón de la demanda y el incremento de los costes de los vuelos, dejan muy poco espacio para mejorar los márgenes operativos. Un escenario como este en cualquier empresa de cierta envergadura tendría a todo el equipo de dirección trabajando sobre planes y alternativas para mitigar los riesgos y explotar las oportunidades que pudieran surgir en este entorno. Qué tendrá que ocurrir en nuestro sector para que se impulsen estos procesos?

Se atreve Roland Berger con algunas propuestas de actuación para palira los efectos de esta crisis, y también aquí podemos aplicar casi en su totalidad sus sugerencias al sector turístico:
* Incremento cero en los costes laborales acompañados de un incremento significativo de la productividad.
* Inversiones públicas y privadas en infraestructuras e INNOVACION
* Apuesta decidida por convertirnos en un centro de desarrollo del talento y la formación profesional
Si ponemos en relación estos puntos con los desafíos estratégicos mencionados anteriormente, vemos que productividad, formación y talento, podrían ser consecuencias o resultados de la implantación de unos planes estratégicos que revisen la realidad del sector, y que se centren en convertirnos en un referente mundial en la promoción, marketing y distribución turística. E incluso, por qué no, en líderes en el desarrollo y la gestión de productos y destinos turísticos.
Todo eso es INNOVACION. A todo eso es a lo que animo, empujo y provoco, desde este blog, desde mis conferencias y clases, o mis participaciones en eventos empresariales.
No movernos en esta dirección lo único que hará será prolongar la agonía de un modelo de comercialización turística obsoleto, y un modelo de desarrollo de productos y destinos turísticos altamente mejorable.

El Plan Horizonte 2020 (www.turismo2020.es/) debiera ser un buen punto de partida, y ofrece un marco más que apropiado para ello… Tendremos el liderazgo político y sectorial para darle una oportunidad? Ya veremos a la vuelta del verano…

Cultura de Innovación Turística?

“Innovación es la creación o modificación de un producto, y su introducción en un mercado”.
La definición del Diccionario de la RAE ya nos deja claro que innovación es algo más que creatividad o la capacidad de generar ideas – algunas incluso buenas!.
Implica además y necesariamente que aquello a lo que se aplica genere un valor añadido que sea apreciado por el mercado. De esta forma, podríamos llegar a la siguiente definición: Innovación es la aplicación rentable de las ideas.

Algunos autores hablan además de 4 fases diferenciadas en la gestión de la innovación en este camino que va de la generación de ideas hasta la “cosecha” de los beneficios de la misma.
Estas son:
1) Creatividad – En sus acepciones de, inventar cosas nuevas; encontrar soluciones originales; o la voluntad de modificar o cambiar el mundo (¡!)
2) Estrategia – Fase de decisión y planificación de las alternativas que generarán un mayor retorno a nuestras ideas.
3) Implantación – Durante la cual comercializamos el resultado de la creatividad.
4) Rentabilización – Cuando se produce la respuesta positiva del mercado en forma de reconocimiento del valor de nuestra propuesta innovadora.

Desde esta perspectiva, y en la línea de mis posts anteriores, me pregunto qué tipo de cultura sectorial es necesaria para que este proceso sea una parte inherente de todas las dinámicas turísticas, y un elemento de competitividad y diferenciación asumido y amplificado por actores sectoriales y sociales.
En la viñeta de El Chopo en El Mundo del Domingo 10.08, un empresario español se encontraba denodado ante la siguiente pregunta que se hacía: “Por qué por mucho que pensemos siempre nos sale ladrillo?”. Aquí se refleja de forma brillante, uno de los males mayores que ha afectado al desarrollo de nuestro modelo turístico. Con honrosas y exitosas excepciones, el empresariado ha sido más especulativo que orientado al desarrollo sostenido de capacidades con un enfoque a la innovación. El mayor atractivo del negocio ha sido venido de la faceta de construcción, incentivada además por los modelos de financiación municipal. Adicionalmente, la comercialización mediante el modelo de touroperación no ha hecho necesario el desarrollo de capacidades o la innovación en las áreas de promoción, marketing y distribución, lo que ha dejado al sector en una situación de precariedad comercial ante la caída acelerada en los volúmenes de pasajeros y negocio de los grandes grupos de touroperación, que en su estrategia de traspasar sus problemas de márgenes a los precios de compra de los hoteleros, amenazan con arrastrar al sector a unos márgenes insuficientes y por ende insostenibles.

Con este trasfondo, está claro que no se dan los elementos para que surja una cultura de la innovación generalizada en el sector. Sin embargo, ese mismo panorama debiera llevarnos a pensar que sólo una apuesta clara por la innovación, nos daría todavía la posibilidad de mantener una posición de liderazgo a nivel mundial en nuestro sector, más allá de las capacidades depredadoras de construcción de hoteles y apartamentos para mayor gloria de los tour operadores en nuestro litoral.

Desde ese papel de conciencia sectorial que cada día más puede jugar la blogosfera, continuaremos haciendo llamadas y propuestas a la innovación en el sector porque la generación de esta cultura en nuestro sector es más que una sugerencia, una forma de responsabilidad social dado el impacto que tiene el turismo en nuestra economía, sociedad, territorio y medio ambiente.

Innovación turística

Alvin Toffler (La Tercera Ola) define el CAMBIO, como el proceso mediante el cual, el FUTURO irrumpe en nuestras vidas. Casi podríamos añadir, la manifestación de futuro como presente.
Desde hace unos 10 años - aunque con un impacto incontestable desde hace cinco más o menos - el sector turístico, principalmente en sus áreas de promoción, marketing y distribución, se ha ha visto invadido por ese intenso ataque de futuro que ha conseguido poner su presente "patas arriba".

Cuando analizamos los catalizadores de estos cambios, todos coincidimos en que Internet y las líneas aéreas de bajo coste han tenido un papel crucial, tanto por sus impactos en los comportamientos de los viajeros, como por las oportunidades de distribución directa que ponen al alcance de los proveedores turísticos - Hoteles, líneas aéreas, alquiler de coches o incluso agencias de receptivo.
Sin embargo, detrás de estos catalizadores hay un elemento común: LA INNOVACION.

Innovación en modelos de negocio, como las low cost, que empujan rápidamente a la obsolescencia a modelos válidos durante más de 50 años, como el de touroperación en destinos de sol y playa en el Mediterráneo.
Innovación tecnológica, primero con la popularización de Internet, y posteriormente con todas las aplicaciones tecnológicas posteriores que surgen en su entorno.
Innovación en productos o servicios, fundamentalmente en las plataformas de distribución tanto B2B como B2C.
Innovación en procesos, cuyos ejemplos más vistosos se dan en gran parte de las disciplinas del marketing turístico.

El gran cambio de paradigma se produce por tanto, por la actuación de potentes catalizadores, que surge y al mismo tiempo genera un ciclo/círculo virtuoso de innovación.
Hoy nos enfrentamos a nuevos desafíos y oportunidades con el nuevo impulso a la globalización turística, las nuevas prácticas en la distribución y el marketing, en un entorno económico no favorable. Y la pregunta que me surge es: Son nuestros niveles de innovación sectorial una garantía para el mejor aprovechamiento de las oportunidades que se nos presentan? O al contrario. Se nos volverán estos cambios una fuente de amenazas y riesgos a mitigar por no disponer de las capacidades para aprovecharlas favorablemente?

En dónde podemos encontrar hoy núcleos de innovación que nos muestre qué cara trae el futuro que nos invade en nuestro hoy?
Si miramos a nuestro alrededor, tanto a nivel local como a nivel global, parece que hasta cierto punto, el combustible de la innovación que acabamos de mencionar se ha ido diluyendo, cuando las empresas alcanzan una determinada escala, y centran sus esfuerzos en proteger sus crecimientos y márgenes menguantes más que en asumir los riesgos que suponen la innovación.
Alguien podría decir que esto ocurre en el momento en el que las empresas pasan de ser gestionadas por emprendedores a ser gestionadas por ejecutivos.
Como ejemplo podemos analizar la evolución en los principales actores en la distribución online. Entre los años 98 al 2002 el enfoque a innovar en las cuatro áreas mencionadas era absoluto. A partir del 2002, con su inesperado protagonismo y crecimiento tras el 11/S, el enfoque pasa de la innovación al desarrollo de negocio. Se trata ahora de avanzar en los modelos de negocio y procesos generados en la fase anterior.
A partir del 2005, se estabilizan los niveles de crecimiento y los mercados de viajes online comienzan a mostrar síntomas de madurez. En ese momento el enfoque pasa a la generación de eficiencias y cualquier elemento de innovación se considera disruptiva y por lo tanto indeseable. Sólo en el área de adquisiciones se mantiene un cierto interés en nuevos modelos de negocio con cierto potencial de generar cambios significativos en el sector.

En el 2008, la innovación está fuera de las grandes empresas del sector, y se mueve en tres líneas fundamentales: Los Mash-ups, las búsquedas semánticas y los modelos y procesos basados en principios web 2.0...
Las aplicaciones para móviles no considero que en la inmensa mayoría de los casos, suponga en sí misma una importante fuente de innovación, y responde más a la búsqueda de oportunidades de las empresas de distribución y marketing turístico existentes para desarrollar modelos de negocio y procesos actuales a estas plataformas.

A lo largo de las próximas semanas, intentaré compartir algunas reflexiones en esta línea, con el fin de alimentar a esta "conciencia sectorial" que es el web 2.0 en España, con algunos elementos de gestión de la innovación y su aplicación estratégica.

Foro HOSTELTUR 2008

Hoy reviso mis notas, con la perspectiva que dan los treinta y pico días que han pasado, sobre el Foro de Hosteltur, que tuvo lugar en Madrid el 25 de Junio y tanto las sensaciones como las conclusiones, siguen siendo similares a las que tuve tanto en la jornada del foro, como en los días inmediatamente posteriores.

En primer lugar, el Foro anual de Hosteltur se consolida con el punto de encuentro al máximo nivel directivo, en el que presentar y debatir sobre los temas más candentes del sector. El poder de convocatoria y el interés por los contenidos aumenta cada año de forma evidente.
El acierto del equipo de Hosteltur en este año, de invitar a los principales dinamizadores de la Comunidad de Hosteltur - denominados cariñosamente "Los Blogueros" - ha contribuido a dar una bocanada de aire fresco no sólo al evento, sino a la repercusión que posteriormente ha tenido - sobre todo en la RED obviamente.

El debate principal versaba - o debiera haberlo hecho! - sobre nuestra capacidad, vocación y decisión estratégica, como destino turístico y como empresarios/directivos, para hacer sostenible una posición de liderazgo mundial en nuestro sector, y las alternativas que para esto se nos podían presentar, en una ventana de oportunidad de unos 3 a 5 años.

En mi caso, hacía un planteamiento de 3 ideas principales. No tenemos otra opción para mantener nuestra relevancia sectorial, que un enfoque estratégico, desde el punto de vista empresarial y como destino, a desarrollar todas las capacidades y planes necesarios en las áreas de PROMOCIÓN, MARKETING y DISTRIBUCIÓN. En segundo lugar, las dinámicas de web 2.0 y el plan Horizonte 2020 debieran darnos el marco en el que articular estos planes, en un entorno de cooperación y consolidación en oposición a la situación actual de fragmentación y dispersión de esfuerzos y recursos. La tercera contribución al debate, sería el dotarnos de un contexto en el que valorar las diferentes alternativas estratégicas en la distribución, con lo que denomino la ECUACION Fundamental de la Distribución, y que pretende servir de herramienta de planificación, al mismo tiempo de que dota de valor a TODOS los actores de la distribución turística, cuyo peso será mayor o menor en función de una determinada estrategia o mercado, y no de forma absoluta como se pretende en estos momentos (y que genera debates tan estériles como el de la supervivencia de las agencias de viajes o la de la viabilidad de los touroperadores o GDS).
Condensar todo este contenido conceptual en poco más de media hora de conferencia no es tarea sencilla, y a pesar de que a priori no estaba insatisfecho con el resultado en powerpoint, desde el comienzo del debate que siguió a las ponencias me di cuenta de que los mensajes principales no habían calado en la mayor parte de la audiencia.

Posteriormente - Gracias a Dios! - pude ver que al menos en la "blogosfera", los debates iban en la dirección correcta y que tanto crónicas como comentarios eran brillantes y acertados en críticas, parabienes y puntualizaciones.

Alrededor de las 3 ideas principales mencionadas, había un elemento que pretendía cohesionar todos los conceptos, y actuar como factor generador de una determinada ACTITUD sectorial: La INNOVACION.
No se puede pretender ser líderes de forma sostenida sin mantener un alto nivel de innovación, y ésta, aunque sólo se hace efectiva mediante procesos perfectamente estructurados, sólo surge a nivel sectorial/nacional como una actitud que el sector respire y viva en todo momento como algo inherente a su esencia.

En este mes que ha pasado desde el foro, he visto, oído y discutido cientos de comentarios sobre si era posible o no ser líderes en distribución (O como yo prefiero verlo, en Promoción, Marketing y Distribución). La conclusión de mi ponencia era de hecho que SI, que no sólo era posible, sino que era un imperativo a nuestros empresarios, políticos y directivos el poner todos los medios y acciones para que en unos años estemos en esa primera línea mundial.
Hoy sin embargo, más allá del ejercicio intelectual y más allá de las buenas intenciones, tengo que matizar mis expectativas.
- Sólo seremos líderes en Promoción, Marketing y Distribución mediante una manifestación clara y sin ambages de una vocación de liderazgo sectorial a largo plazo, más allá de intereses coyunturales - empresariales o políticos.
- Ese liderazgo se basa en una actitud provocativa en todos los actores sectoriales, como germen para un enfoque a la INNOVACION. La actitud actual basada en victimismo y defensa a ultranza del status quo (ni siquiera el actual, sino el de hace unos diez años!) nos hará perder relevancia a marchas forzadas, y la madurez y mayor competencia a nuestro modelo de destino y de empresa/negocio, se encontrará sin alternativas y abocado a una decadencia sin retorno.
- Los foros y demás eventos son interesantes para potenciar el debate, pero de aquí no saldrán las soluciones que nos hagan ser más competitivos a futuro. Probablemente el mayor factor de fracaso al que nos enfrentamos, es la ausencia total de un liderazgo visionario, integrador y con capacidad de ejecución, tanto político como sectorial.


Mientras este liderazgo toma forma, el área más fértil para cuestionar, debatir, proponer y hacer cambios incrementales en las actitudes, se encuentra en las comunidades y blogs. El travel 2.0 en España es hoy por hoy nuestra pequeña y todavía marginal conciencia sectorial.


Para ver la presentación completa: http://www.slideshare.net/alfcastellano/foro-hosteltur-julio-2008