VIAJES & BITS

Una "Primavera Española"?

2011-05-21T13:57:00.007+02:00

Hace algunos días ha comenzado en España una inesperada primavera. Con algunas influencias Islandesas y con el telón de fondo de los movimientos de las primaveras árabes, estamos tomando plazas, medios de comunicación y de conexión, para elevar un grito sillencioso de indignación, decepción, cansancio, hastío, independencia, ilusión, responsabilidad, futuro...

Bajo las etiquetas de #nolesvotes, #democraciarealya, #movimiento15M o #SpanishRevolution, un grupo, cada vez más amplio, de ciudadanos, acampados o atrincherados en las redes sociales , mantienen una "reflexión/inflexión activa" alrededor del cuestionamiento de un concepto amplio y vago del sistema.

Dejando a un lado lo fascinante del proceso que contemplamos - esto es mejor vivirlo que leerlo! - me preguntaba como consecuencia de un micro-debate en mi muro de Facebook, qué factores consideraría críticos para una victoria pronta y viable de este movimiento de la sociedad civil...

De aquí surgían las siguientes reflexiones:

* La democracia es el mejor de los sistemas políticos conocidos... Mantenerla viva y saludable implica un permanente esfuerzo de actualización y conexión con los ciudadanos. Esta debe ser una actividad de máxima prioridad en la agenda de los gestores públicos.

* La estructura de partidos y la limitada capacidad de maniobra política y los sistemas públicos de retribución desincentivan que el mejor talento dedique algunos años de su vida a la gestión y al servicio público.

* Incentivamos a los políticos a gestionar a corto plazo, buscando más el efectismo que la efectividad, y todo ello a un enorme coste de recursos públicos y un inasumible coste de oportunidad. El sistema no tiene elementos equilibradores a esta dinámica - mediante una representación potente de elementos de la sociedad civil, ciudadanos, empresarios, intelectuales, etc., que introduzca elementos de largo plazo dentro de esas agendas cortoplacistas, marcadas por los ritmos electorales.

* La financiación de la organización partidista se basa en la opacidad intencionada que da cobertura a políticos y técnicos burócratas para su enriquecimiento personal o el continuo acceso a prebendas y beneficios poco honestos.

* La financiación de una gran parte de la hiperestructura burocrática tritura una proporción obscena de nuestros impuestos y en un alarde todavía mayor de perversión, sólo sirve para crear mecanismos que limitan sistemáticamente la creación de valor, mediante el dinamismo, la innovación y la emprendeduría.

* El sistema se ha perfeccionado para convertirse en el garante de los privilegios de una serie de grupos que viven a la sombra del mismo, a cambio de permitir un beneficio marginal suficiente a los ciudadanos. Estas inercias cada vez más pesadas e insaciables tienen que ser reequilibradas... Y la negociación acaba de comenzar.

* Las clases "representantes" pierden la conexión con sus representados cada vez más rápido, por su esquizofrenia al tratar de defender privilegios y al mismo tiempo responder a los cambios del entorno. Políticos, Empresarios, Sindicatos, Iglesia, Academia, Judicatura y en general todas las instituciones… La sacudida tiene que ser radical y la llamada a la reflexión/inflexión de sus papeles representativos debe ser valiente y sobre todo "egoistamente generosa"... Ganarán todos mucho más en tanto en cuanto ganemos todos!

Desde mi perspectiva, un par de consecuencias clave, darían un éxito total a la "Primavera Española":

1 - Democracia Real Ya significaría LISTAS ABIERTAS. Se vota al TALENTO no a la mediocridad del que sirve al PARTIDO y no al CIUDADANO.

2 - Democracia Real YA significaría una LEY de FINANCIACION de PARTIDOS (y organizaciones de servicio público), transparentes y controladas, sin permitir espacios de sombra por los que se cuele la corrupción.

Dos "pequeños" resultados eminentemente prácticos y viables, que supondrían el principio de una avalancha de cambios y transformación en nuestros sistema y que haría que pudiéramos vivir una continua "primavera española" durante los próximos 10 o 20 años!

DEMOCRACIA REAL YA... porque es posible y porque la exigen los ciudadanos...

Una Cuestión de Ancho de Banda?

2009-11-06T18:58:00.005+01:00

España tiene 7.880 kms. de costas y una media de 2.500 horas de sol al año.
Un 65% de nuestras costas están en zonas con un nivel de insolación anual superior a las 3.000 horas (lo que se traduciría en unos 250 días de sol al año).

La combinación de estos elementos naturales con unas buenas infraestructuras de acceso, transportes o alojamientos, nos debe poner los primeros en la lista de cualquier aficionado a las actividades náuticas.

Si a todo lo anterior añadimos atributos positivos relacionados con el producto náutico, como cobertura geográfica, diversidad de la oferta, profesionalidad, seguridad, control sobre titulaciones, protección ambiental, y le sumamos todos aquellos elementos externos a la propia actividad náutica, como patrimonio natural, histórico, diversidad cultural, gastronomía, etc, la pregunta sería:

¿Por qué el turismo náutico siempre ha sido más una aspiración que una realidad que en el mejor de los casos ha recibido la denominación de “oferta complementaria”, subrayando en este caso su resignación a ser un actor de reparto más en la industria turística española?

A lo largo de los últimos 50 años, hemos disfrutado del más eficiente modelo de comercialización de producto turístico que pudiéramos haber imaginado. El de la touroperación.

Un modelo que ha permitido generar de forma sostenida importantes volúmenes de turistas europeos a nuestras costas e islas con unos márgenes atractivos – hasta hace relativamente poco.

La extraordinaria eficiencia de este modelo de comercialización tiene importantes debilidades. Y una de ellas es la que podríamos denominar de “ancho de banda”, o lo que sería lo mismo, la capacidad de enviar mayores volúmenes de información a través de un canal.

Vender grandes volúmenes de productos con un nivel básico de diferenciación, en los que el entorno competitivo se mantenía circunscrito a unos pocos destinos y las varias decenas de páginas de un folleto, implicaba, para el cliente, la siguiente secuencia:

1 – Decide el destino
2 – Decide la zona
3 – Decide el hotel
4 – Decide las fechas
5 – Consulta precios y ofertas
6 – Reserva en tu agencia de viajes

Y con esto ya tendríamos un paquete más, vendido para una estancia media de entre una y dos semanas.

El sistema basa una parte de su eficiencia en el control del ancho de banda, y en definir la oferta en base a unos parámetros simples e indistintos. Contratación, comercialización, promoción, marketing y distribución se hace a un coste muy reducido, y muy sencillo de gestionar para todos los actores de la cadena de valor.

A partir de aquí, el resto de los elementos pasan por defecto a convertirse en oferta complementaria, que se constituye en una suma de atributos de visibilidad reducida hasta llegar al destino, y que una vez allí, podría el turista, reservar directamente, o en la mayoría de los casos, a través de los guías del tour operador a un módico coste de distribución que podría rondar entre el 30% y el 50%.

Hoy tenemos dos noticias, una mala y una buena.

La primera es que los volúmenes de turistas que nos llegan a través de canal con el ancho de banda limitado del tour operador tradicional, sufren un declive permanente en todos nuestros destinos. Tendremos menos turistas de este tipo en nuestros destinos y por lo tanto nuestra venta “natural” como oferta complementaria se seguirá resintiendo a lo largo de los próximos años.

La buena noticia es que en un momento en el que tenemos que generar demanda durante 365 días al año en los mercados emisores, nuestro ancho de banda se expande, y ahora todos los atributos del producto cuentan para generar relevancia en la barahúnda de impactos publicitarios sobre viajes y turismo que los europeos reciben cada día, y para agregar y generar demanda.

Es en este contexto, en donde cerramos el bucle y volvemos a las primeras líneas de este post: Kilómetros de costa, horas de sol, accesos y atributos directos e indirectos de nuestra oferta náutica…

¿Tenemos o no suficientes razones para armar una estrategia de promoción, marketing, distribución y fidelización basada en la actividad náutica, y pasar de ser una oferta complementaria a convertirla en la razón de viaje principal para cientos de miles de visitantes al año a nuestros destinos?

El día 11.11 en el marco del Salón Náutico de Barcelona, ahondaremos sobre estos y otros desafíos con este objetivo, dentro de la ponencia marco del I Congreso de Turismo Náutico.

Artículo escrito para el blog del Primer Congreso de Turismo Náutico que tendrá lugar los días 11 y 12 de Noviembre 2009 en el ámbito del Salón Náutico de Barcelona, y en donde tengo el honor de hacer la ponencia marco con el título: "Turismo Náutico. De Oferta Complementaria a Razón Principal de Viaje".
http://congresoturismonautico.wordpress.com/

Tourism Revolution - Nuevas Dinámicas en la Demanda

2009-10-11T14:38:00.001+02:00

Autor/es: Alf Castellano y Edu William

Los valores que hemos comentado en el post anterior, propios de la nueva Sociedad, están siendo aplicados por la demanda turística en un cierto porcentaje. Un porcentaje que, si bien no es la mayoría aún de la propia demanda, sí lo es en representación de la demanda que “habita en la Red”.

Y ese porcentaje no puede pasar desapercibido, en tanto que la capacidad de la Red de transformar el modelo turístico, cada vez es mayor. Es decir, la capacidad disruptiva de la Red, no nace de poder “virtualizar las relaciones” (de información, comunicación, transacción, fidelización,…) y no puede ser medido como tal: por ejemplo, a través de las transacciones que se hacen por la Red. La capacidad disruptiva de la Red nace de que la misma se ha convertido en el reflejo de la identidad de los destinos, empresas y personas. El hecho de que el 85% de las personas se informen en la Red, ha dado paso a que sea la Red la que establezca las nuevas dinámicas del Mercado y “contagie” de las mismas dinámicas el resto de relaciones del Sistema Turístico, más allá de las relaciones informativas.

La Red permite una estructura relacional que implica dinámicas totalmente distinta al mundo offline. Y el sólo hecho de que exista la posibilidad de que dichas relaciones puedan existir (y no necesitan que existan), hace que el propio Sistema Turístico y sus relaciones, deban basarse sobre las nuevas dinámicas de la Red.

Y no decimos nada nuevo. Ya lo presagió el ClueTrain Manifesto, allá por 1999, que los “Mercados son Conversaciones”, y la demanda empezaba a relacionarse con nuevos valores y nuevas dinámicas.

Nos gustaría, con este post, introducir algunas de las nuevas dinámicas que visualizamos en la demanda, y que están tendiendo un impacto profundo en el Sistema Turístico y en el Mercado:

* Del Embudo a la Plataforma. La estructura lineal del Mercado, donde un actor filtra, crea y orienta (en base a “medias” y “modas”) necesariamente la relación entre la oferta y demanda, es algo del pasado. El Mercado actual no tiene filtro estructural: es una plataforma de redes donde se relacionan todos los actores.
* De la Escasez a la Abundancia. El no disponer de un filtro “pre” que genere y busque escasez, va a permitir el desarrollo de un Mercado donde los inputs son Abundantes. El saber transitar de un mercado donde la Escasez regía el modelo, a otro donde la Abundancia es la base, va a generar un cambio radical en todos los actores. Entender cual es el papel de cada actor en la Abundancia, les permitirá entender y adaptarse perfectamente a las nuevas dinámicas.
* Del Sólido al Líquido. La estructura de un Mercado como algo estático, estable, rígido, perfectamente predecible, donde una estandarización regía la lógica de minimizar el Mercado a algo único, da paso a la visualización del Mercado como “infinitos” e inestables posibles Mercados que se crean de forma dinámica, flexible y voluble.
* Del Centro por Estructura al Centro por Valor. La búsqueda de una posición central, típica del Modelo anterior, que permitiese a los actores que accederían a la misma, ventajas competitivas en el tiempo, propias más de la posición estructural que del aporte de valor real, están desapareciendo. Es el Valor y su aportación directamente en cada momento, el que genera una posición de centralidad en el Modelo. Una centralidad que, además, es momentánea y cesa cuando cesa el Valor.
* Del Valor por la Oferta al Valor por la Demanda. El pensamiento y la creencia de que la Oferta, simplemente por serla o llamarse como tal, aporta un valor al Modelo, es cosa del pasado. Ni siquiera la ley podrá aportar un Valor que no detecta el Mercado. No es sostenible y se está viendo cada vez más. El Valor lo da la demanda, de forma individual y dinámica en el tiempo. Nadie tiene ganado su valor de forma permanente.
* Del Consumidor al ProKsumidor. El Mercado dejó de tener actores monofuncionales. En una plataforma de redes como es el Mercado actual, cualquier actor tiene la posibilidad de actuar en alguna o en todas las fases de las relaciones del Mercado. Así, la creencia de que el consumidor sólo consume, el productor sólo produce y el broker sólo intermedia, desaparece en el Nuevo Mercado. Consumidores que también producen (prosumer), productores que también intermedian (proKer) y consumidores que también producen e intermedian (proKsumidores) son la nueva realidad de los actores del Mercado en el que hay que saber actuar.

Estas nuevas dinámicas están causando un impacto transgresor, en forma de tensiones, en muchas de las relaciones de los actores, que se visualizan claramente por ser tema de especial interés en el sector profesional. Algunas de ellas son:

* ¿Es necesaria la intermediación?. En un nuevo Mercado, donde todos los agentes tienen la posibilidad de relacionarse entre sí de forma directa, parece que la pregunta más fácil es poner en entredicho la función de la intermediación. Y no es ésta la que debe ponerse en duda, sino su modelo: a mayor abundancia, mayor necesidad de “poner orden”. Por lo tanto, las reflexiones más exactas sería: ¿qué modelo de intermediación aporta valor en un Mercado de Abundancia? ¿En qué momentos? ¿En qué mercados, o segmentos, o clientes? ¿A qué costes de distribución y con qué tarifas? ¿Con qué canales?
* ¿Cómo controlar las opiniones/contenidos de los clientes? Control, control, control…parece que es la única capacidad con la que los actores se sienten cómodos y seguros. Pero el control ya no existe en el nuevo Mercado. Al menos no un control “pre”. Es la reputación la que filtra y termina “controlando” y haciendo anular los contenidos no deseados. La pregunta a reflexionar sería, ¿como puedo generar y crear mi reputación para que mi mensaje llegue al cliente como el “verdadero”?
* ¿Cómo puedo ocultar esta información y valoración?. Pues no puedes. Y basta que lo intentes para que sea peor. La reflexión es ¿cómo poder eclipsar y, a nivel de utilidad anular los comentarios que no me interesan? Y nuevamente, la respuesta se basa en la capacidad de manejar la reputación en un Modelo Abundante y sin control.
* ¿Con quién negocio para que los clientes me elijan a mi y no a la competencia?. Mejor sería la reflexión y pregunta sobre cuál es mi aporte de valor con relación a la competencia. ¿Es ese valor suficiente para posicionarme mejor que mi competencia? ¿Cómo y quiénes prescriben? ¿Cómo se incentiva, por negociación o por otros factores?
* ¿Si lo clientes no repiten, son infieles? Mejor será preguntarse antes, qué entendemos por fidelidad. ¿Qué repitan el consumo en tu empresa? Si la tipología de las vacaciones ya no sigue los patrones de décadas anteriores (repetición, largo período,…) y las motivaciones del viaje son otras, por qué seguimos queriendo buscar clientes que vuelvan una y otra vez a nuestra empresa, como indicador principal de satisfacción y fidelidad? No sería más productivo y real, reflexionar en ¿cómo convertir al cliente en agente de marketing? ¿Y en creador de mi identidad, en base al mensaje que queremos trasmitir?

La gran brecha que está acrecentando estas tensiones se encuentra en la Oferta y en su nula capacidad de adaptación a las nuevas dinámicas. Más ocupadas de cómo poder volver atrás a la situación que conocen (especialmente a través de la “búsqueda de valor por ley” mediante petición de legislaciones de todo tipo que tapen el miedo a lo desconocido), independientemente de que sea la que pide o no el Mercado, no hacen más que “vendarse los ojos” ante la evidencia. Las “élites desconectadas” están paralizando la transformación. “Élites desconectadas” tanto en la Administración como en las empresas. Algunos por miedo, otros por interés y, la mayoría, simplemente por no saber cómo adaptarse a la nueva situación.

Alf Castellano & Edu William

Tourism Revolution Workers

Tourism Revolution - Nuevos Valores

2009-10-11T14:35:00.001+02:00

Autor/es: Alf Castellano y Edu William

No nos damos cuenta, porque somos parte del cambio. Estamos dentro del mismo, en su inercia. En nuestros cómodos roles. Sabemos que la cosa no va bien, pero tenemos miedo ante lo desconocido. Llamamos crisis a algo que no conocemos, y esperamos que de alguna forma se resuelva. Somos egoístas porque no lo reconocemos: sólo pretendemos gestionar nuestra crisis, nuestro declive, con un mínimo impacto personal para nosotros. Pero íntimamente sabemos que no es sostenible.

La Sociedad ya lleva tiempo dando claros síntomas de transformación. Y no, no empezó ayer, ni el año pasado, ni el anterior. Ni se solucionará mañana, ni el próximo año, ni el siguiente.
Transformación implica cambio radical. De comportamiento, de dinámicas, de roles, de modelo.
Esto hace que las soluciones actuales, las que conocemos, no dan respuesta a los nuevos problemas. Debemos gestionar diferente. Debemos cambiar. Y nosotros primero. Pero no es fácil. No, no lo es….porque, sobre todo, da miedo. Y el miedo, genera parálisis.

Cada cierto tiempo, las Sociedades se transforman. Es parte de la Humanidad. Nos puede tocar vivir períodos estables, o revueltos. Las revueltas de los siglos pasados, que nacían para transformar y modernizar nuevas dinámicas sociales, ahora son revueltas económicas. Es la economía la que marca las dinámicas reales actuales, y es desde la transformación de los modelos del Mercado como se tiene que dar respuesta: las revoluciones del siglo XXI deben labrarse desde la emprendeduría y las manifestaciones se deben hacer en el Mercado. Aplicando la frase de Wendell Phillips, “las revoluciones no se hacen: llegan”.

Sirva ésto como introducción a nuestro análisis del modelo económico turístico actual: estamos en una Revolución Turística.

Revolución porque implica que estamos “sufriendo” transformaciones, cambios radicales, en poco espacio de tiempo, ante los que debemos saber adaptarnos para lograr renacer la industria turística y hacer nuestra posición de liderazgo sostenible. Los cimientos del Modelo Turístico tal como lo conocemos, están cambiando. Estas transformaciones son dolorosas en algunos casos. Pero, sin duda, menos dolorosas que las consecuencias de no ser capaces de adaptarnos a las mismas.

La revolución, la transformación, nace del propio mercado, de la Demanda, de actores “incontrolables” que son quienes dan forma al nuevo escenario turístico. Porque el Mercado, la Demanda, ya ha empezado a adoptar los nuevos valores que caracterizan a la Nueva Sociedad. Esa que se ha venido en llamar, Sociedad Red. Valores que están muy lejos aún de aplicarse en la Oferta, que sigue manteniendo valores propios de la Sociedad Industrial, y que no hacen más que generar una gran ruptura en el Mercado. A esa ruptura, a ese navegar en dos autopistas distintas, lo hemos llamado crisis. Y no es una crisis, es una revolución. Porque hay actores nuevos que retan a los establecidos (principalmente desde la propia Demanda). Porque hay dinámicas nuevas, que retan a las establecidas. Y ambos, actores y dinámicas, no son controlables. Y eso no es una crisis. Es una revolución. Si no nos damos cuenta, si no logramos aplicar los nuevos valores predominantes al modelo turístico, si no logramos una transformación de mentalidad acorde con los mismos, la revolución será dura. Y una economía como España, que tiene al turismo como principal fuente de riqueza, no puede permitirse semejante dureza.

Con esta serie de posts que hoy empezamos, queremos hacer un llamamiento para activar las fuerzas necesarias que, desde la Oferta, puedan y deban liderar esta revolución.

En este primer post, queremos enunciar los valores que entendemos como característicos de la Nueva Sociedad, y que ya están latentes en parte de la Demanda. Valores que son necesarios que se impregnen en la Oferta, en los modelos de gestión de destinos, de empresas y de personas. Sólo entendiendo los valores que subyacen en la Nueva Sociedad, podemos adaptarnos al nuevo escenario, independientemente de cambios coyunturales. Sin ánimo de ser excluyentes y exactos, enunciamos los 15 valores que entendemos que deben adoptar los Actores en el Nuevo Modelo:

1. Personas. Son el eje de la Nueva Sociedad. La Sociedad, el Mercado, están compuesto por Personas. Entender esto y darle el valor principal, por encima de todo tipo de Actores, Instituciones, Estructuras, algoritmos, “medias” y “modas”, es clave.

2. Conexión. No existen estructuras e instituciones que no sean un ensamblado de Personas conectadas. La capacidad de conexión es un valor predominante para poder dar lógica a las nuevas estructuras y actores de la Sociedad Red. Sólo quienes sepan estar conectados, podrán adaptarse al Nuevo Modelo.

3. Pertenencia. El sentimiento de pertenencia es el “pegamento” de las Personas en las Nuevas Instituciones y Actores de la Sociedad y el Mercado. La obligación y la intimidación de pertenecer a modelos tradicionales, debe dar paso a un Sentimiento de Valor que se ve reflejado en la idea de Pertenencia.

4. Transparencia. La transparencia es la objetividad del Nuevo Modelo. Se pasa de competir, en el Modelo pasado, para lograr asimetrías que permitiesen un poder de Mercado, a competir para no sólo lograr, sino mostrar, la máxima transparencia para, con ella, poder tener mayor posición y visibilidad en el Mercado.

5. Apertura del Conocimiento. Si el conocimiento es el motor y gasolina que desarrolla el Nuevo Modelo, crear valor en torno a su Escasez es incongruente e ilógico. Las Personas y Actores deben cambiar sus dinámicas para desarrollar valor en la Abundancia. Sólo de esta forma, estaremos asegurando la competitividad y sostenibilidad del Modelo.

6. Co-(co-laboración; co-creación; co-operación; …). El apoyo “entre pares”, para el desarrollo de cualquier actividad, es un valor clave del Nuevo Modelo. Aquellos Actores que sepan adaptarse a esta característica y desarrollar ideas, propuestas y nuevos modelos de valor sobre la Co-, serán los que se adapten de forma permanente al Nuevo Modelo.

7. Liderazgo. El Nuevo Modelo necesita de líderes. Pero de Líderes comprometidos y aceptados voluntariamente por las Personas y Actores. Líderes volátiles y flexibles según el valor aceptado. Los Actores que quieran seguir liderando desde la Estructura, y no desde el Valor, no tendrán posibilidad de adaptación. Y un Actor sin líderes, tendrá poca posibilidad de supervivencia en el Nuevo Modelo.

8. Responsabilidad. Como algo inherente a la propia actividad. Responsabilidad al Medio Ambiente, a la Sociedad y a las propias dinámicas económicas para que sean sostenibles. Y no es un valor complementario “extra”, sino que debe ser un valor central por donde pivoten las acciones de los Actores.

9. Valentía. No hay miedo al error. Porque el error es un gran aprendizaje. El cambio es continuo, no hay verdades absolutas ni perdurables, por lo que la capacidad para adelantarse y equivocarse, es un valor inherente de los Actores que se adaptan al Nuevo Modelo.

10. Inconformismo. Porque nunca has llegado a la meta. La duda y reto continuo es el sinónimo de éxito en el Nuevo Modelo, y no la estabilidad de la inercia. Saber asumir ese valor, siempre desde la acción y no desde la parálisis de la búsqueda de la excelencia, es un factor clave para adaptarse al Nuevo Modelo.

11. Aprendizaje. Continuo y permanente. De las Personas y de los Actores. Porque sólo con la capacidad de absorber y retroalimentar de forma continua todo el conocimiento nuevo, podemos mantenernos en el Nuevo Modelo.

12. Curiosidad. La capacidad para explorar lo desconocido que aporte nuevos caminos y formas de hacer las cosas, y saber aplicarlas a su situación y entorno, es un valor inherente a los Actores adaptados al Nuevo Modelo.

13. Diversidad. Rodearse de conocimiento y Actores diferentes, con distintas percepciones y know how, es un valor fundamental para poder avanzar y adelantarse a la adaptación al Nuevo Modelo. La “endogamia” de la especialización y “retroalimentación viciosa” entre semejantes, es un valor del Modelo pasado que puede ser un freno a la transformación.

14. Humildad. Porque todos tenemos nuestras limitaciones de acción y conocimiento. Nadie es capaz de saber y actuar en Todo. Todos necesitamos de todos, y sólo desde esa perspectiva de valor mutuo, podemos adaptarnos al Nuevo Modelo.

15. Diálogo. Porque las Personas dialogan, conversan y escuchan. Es la única forma de poder desarrollar valores Co-, de aprender, de absorber el conocimiento abierto,…Sólo así, desde la capacidad de diálogo, pueden los Actores adaptarse al Nuevo Modelo.

Alf Castellano & Edu William
Tourism Revolution Workers

Un altavoz para la Revolución

2009-10-11T14:32:00.001+02:00

Napoleón Bonaparte decía que una Revolución no era otra cosa que una idea que había encontrado sus bayonetas.

Innovación, Conocimiento, Colaboración, Emprendeduría, tienen el potencial de potentes “bayonetas”, siempre que consigan trascender el discurso revolucionario de salón y salga a las calles o, en nuestro caso, a las empresas, a los ámbitos académicos, a las instancias políticas y, sobre todo, se refleje y actúe en el Mercado.

MindProject, como motor de liderazgo, conocimiento y capacidad de “Transformación por Acción” de esta iniciativa de Ecosistema para el cambio radical en el sector turístico que proponemos, busca esas “bayonetas” que nos permitan romper con temores, más o menos justificados, inercias, inacción o actitudes acomodaticias.

Las multicopistas, y antes de éstas panfletos y arengas, fueron siempre el enlace y canal de comunicación entre los diferentes grupos revolucionarios y sus seguidores y activistas. Posteriormente la emisiones de radio permitían mantener vivos determinados mensajes y daban alas a los revolucionarios para continuar sus actividades. Las últimas revoluciones políticas y sociales han llegado a tener incluso algo de cobertura televisiva.

Ahora el espacio natural es la Red… que nos permitirá, por primera vez en un sector como el TURÍSTICO, impulsar/orientar en las empresas/destinos dinámicas revolucionarias de transformación (ya generadas por la demanda) con un enfoque participativo donde se vean reflejados y tengan voz todos aquellos que quieran contribuir de alguna manera a esta necesaria revolución.

El impacto en la ideas, en los modelos y estilos de gestión, en las definiciones de producto, en el servicio y, sobre todo, en la relación con los clientes, es lo que impulsa la transformación, girando 360º y difuminando los conceptos de antes/durante/después y su relación e impacto con el propio ecosistema turístico.

Todo ello tiene indudablemente repercusión en la transformación de la competitividad, rentabilidad y sostenibilidad de nuestras empresas, nuestros destinos y, en definitiva, de nuestro sector turístico.

Si nuestra página web, además de presentar propuestas y equipo, nos ofrece la posibilidad de orientarnos a la acción, mediante la generación de proyectos transformadores que nos vayan dando la oportunidad de generar impactos de cambio en múltiples puntos del ecosistema, este blog, TRW, se convierte en el altavoz de los actores de esta revolución… De los que toman la decisión de comenzar a “emitir” desde el otro lado de la línea: la línea de la acción.

TRW nace hoy como una extensión de MindProject, pero con vida y dinámicas propias, con el fin de convertirse en un ágora de comunicación, debate, participación y conocimiento, alrededor de un tema apasionante: cómo podemos, desde ahora mismo, comenzar a aunar esfuerzos entre todos para conseguir una fuerza arrolladora y una energía transformadora imparable (la revolución).

TRW es la tarima a la que varias veces por semana se subirán los actores de la revolución, aquellos que con dedicación completa (Tourism Revolution Workers) o con dedicación parcial (Tourism Revolution Activists) han decidido comenzar a emitir desde este lado de la línea…

Nuestro objetivo es atraer; es generar competencia; es hacer creer, incluso soñar; es mitigar, o eliminar miedos e incertidumbres…

Y este blog, TRW, será el amplificador que nos ponga en contacto. A vosotros y a nosotros… con el fin de crear un GRAN NOSOTROS que sea la principal “bayoneta” de nuestras ideas… La punta de lanza de nuestra revolución.

ADELANTE!

Alf Castellano
Tourism Revolution Worker

P.S.: ¿Quieres ser parte de la Tourism Revolution?

¿Consideras que se pueden hacer las cosas de otra forma…que se puede trabajar y vivir con otros valores…que se debe y puede transformar el sector turístico para poder ofrecerle a futuras generaciones de profesionales y emprendedores un entorno propicio para desarrollarse, para desarrollarnos?

¿Crees que los conceptos de cambio de modelos, innovación, conocimiento, talento, emprendeduría, etc., sirven de poco si no se combinan con acción?

¿Crees que tienes algo que aportar o simplemente quieres apoyar a los que ya estamos al otro lado de la línea?

Escríbenos a activists@mindproject.net si consideras que tienes algo que aportar y cuéntanos cómo te gustaría ser parte de la Tourism Revolution.

Una nueva etapa

2009-08-31T12:45:00.017+02:00

Desde la última entrada en este blog, en el mes de Abril, he querido dar un paso atrás en la comunicación y abrir un proceso de reflexión con el objetivo de buscar una serie de elementos de implantación y gestión que permitiera de forma efectiva hacer progresos claros en todos esos conceptos y valores que he tratado de transmitir en este espacio.

Turismo, Transformación/Revolución, fórmulas de Colaboración, Conocimientos, Modelos de Gestión en Red, Emprendeduría, Valores, Acción y Talento, son los diez elementos recurrentes sobre los que consideraba que había que hacer un esfuerzo que fuera más allá de la comunicación o la divulgación, dado el riesgo que el abuso de estos términos sin más impacto que el puro "brindis al sol" lo único que consigue, es que los vaciemos de contenido y que las resistencias naturales al cambio en los diferentes ámbitos del sector se enconen todavía más.

He tenido claro todo el tiempo cuál tenía que ser el resultado final. Habría que desarrollar una serie de iniciativas empresariales, que tanto de forma combinada como cada una de ellas por separado, actuaran como potentes palancas de cambio radical, en formas, modelos, cultura y dinámicas sectoriales, de manera que todo el conjunto se convirtiera en una auténtica plataforma de transformación por acción.

Al mismo tiempo, todas estas iniciativas tendrían que ser complementarias, rentables y autofinanciables, ya que el momento no permite demasiadas alegrías financieras.

Este proceso de reflexión me ha llevado a través de una aventura extraordinaria en la que se han combinado una serie de experiencias completamente nuevas - y novedosas! - en mi carrera profesional.
Desde la identificación y captación de talento online, hasta conformar un equipo extraordinario de colaboradores que ya de por sí serían un perfecto ejemplo de activo diferencial, hasta los proceso de planificación, diseño, generación de planes de acción con participantes en todos los puntos del globo, trabajando 24/7 en plataformas colaborativas online. O la gestión de fórmulas innovadoras de networking nacional e internacional para acceder a mejores prácticas, recursos, capital, etc.
Os aseguro que el proceso ha sido fascinante y el aprendizaje ha sido (está siendo!) de los más intensos de toda mi carrera.

En pocas semanas, el concepto de TRANSFORMACION x ACCION ha calado tan hondo en nosotros mismos, que hemos puesto la reflexión en paralelo, y nos hemos dedicado a implantar los primeros elementos de este planteamiento.
Hemos formado un equipo estable, generado presencia directa en Baleares, Canarias, Comunidad Valenciana, Asturias. Hemos preparado además, los lanzamientos de dos marcas para la gestión de proyectos transformadores, dos plataformas tecnológicas para comercialización y distribución turística, una plataforma para la promoción y la ejecución de proyectos innovadores en turismo para emprendedores, una incubadora, una plataforma de publicaciones y eventos, un centro de formación...

De esta forma, dentro de un amplio paraguas de Revolución Turística, y como parte de un ecosistema transformador, nacen de forma inmediata MindProject (www.mindproject.net) que lanzará mañana su página web, para la planificación y soporte a la ejecución de proyectos transformadores.
En las 6 próximas semanas lanzaremos dos iniciativas más: Una punto de encuentro online entre emprendedores y facilitadores de emprendeduría turística y un portafolio de productos basados en metodología de redes que permitirá acciones de cambio en empresas, destinos, canales de distribución, actividades de promoción o de modelos de gestión rápidas, con costes ajustados y con un alto impacto transformador y en resultados de negocio... Y antes de Enero del 2010 estarán en el mercado dos plataformas tecnológicas orientadas a la gestión comercial y a la distribución turística con una base flexible, asequible, expandible y exportable, enfocadas a cualquier tipo de productos y servicios turísticos.

Como no me canso de repetir a equipos, colaboradores y sector, no hay otra forma más segura de abortar cualquier oportunidad de transformación que desde la arrogancia y en este sentido, no cabe duda de que a pesar de lo ambicioso del alcance del proyecto, mantenemos un espíritu de aprendizaje, experimentación continua, flexibilidad, atención a lo que va ocurriendo a nuestro alrededor y una enorme curiosidad y capacidad para admirarnos y sorprendernos por todo lo que va ocurriendo a nuestro alrededor.
Como decía el poeta, iremos haciendo camino al andar, pero quería compartir con vosotros el comienzo de esta andadura y el enorme entusiasmo y fe que equipo, socios, colaboradores y alianzas comerciales estamos poniendo en la misma.

Hay una serie de personas clave a lo largo de todo este proceso que tengo que mencionar ya que sin ellos nada de esto hubiera tenido la más mínima posibilidad de llegar a convertirse en algo más que garabatos en un papel.

* Edu William - socio y amigo - por su contribución a crear todavía más garabatos y a darle un toque único de genialidad.
* Johana Cavalcanti, Juan Sobejano, Maribel Rincón, Paula Martínez, Bernat Comas, por apostar, confiar, y ponerse en la vanguardia de una revolución apasionante pero incierta... Ellos son además la primera razón por la que ir a la pelea cada mañana.
* Jordi Estalella, Gerardo Morales, Rafael Mesa, Curro Ballesteros por creer en la TRANSFORMACION con mayúsculas y por ofrecernos TODO el apoyo incluso cuando parecía que nada tendría mucho sentido!
* A mi socia (al 50%), amiga, compañera y confidente Esther Cabrera, porque transformando mi vida, ella ha puesto la semilla de la transformación en todo lo que he hecho en mi carrera.
* Para nuestros primeros clientes que ya nos han planteado proyectos interesantes y que nos involucran desde el principio en sus iniciativas de cambio radical.
* ...Y a todos aquellos cientos de mensajes que nos llegan cada semana solicitándonos participar de una forma de otra en el proyecto... Workers, Activists, Evangelists por la revolución.

No os defraudaremos!
Arrancamos nuestra revolución!

AlfCastellano
Tourism Revolution Worker

TALIBANES 2.0

2009-04-22T19:28:00.003+02:00

El Talibán es un Pashtún, con un horizonte reducido a los pedregales afghanos, a los rebaños de cabras y al cántico monótono del recitado del Corán en las Madrasas.
No es sorprendente, por tanto, que con semejante bagaje cultural, convierta en única referencia válida en su vida al Islam, en su versión más radical, fanática e intransigente.

A pesar de las distancias, el Talibán 2.0, comienza a abundar en el sector turístico en España, y parece que al amparo de la crisis actual, encuentra un caldo de cultivo óptimo para multiplicarse e incluso consigue darle una relevancia e interés a unos mensajes completamente carentes de todo sentido.
Coincide el Talibán 2.0 con el modelo original en la absoluta ignorancia acerca de lo que promulga y postula, y mucho peor, de las consecuencias de sus “soluciones”, que en el mejor de los casos simplemente no darán ningún resultado.
La denominada Web2.0 – hay quien ya se atreve con más y comienza a evangelizar acerca de los contenidos del advenimiento de la versión 3.0 de Internet – se convierte en el nuevo credo y se transforma en un objetivo en sí mismo. Redes sociales, comunidades, YouTube, virales, reputación online, webs avanzadas son distintas caras de la piedra filosofal, aspectos del Santo Grial de la gestión turística moderna. El 2.0 es algo imprescindible para ser competitivo. En cualquier contexto o situación y a cualquier precio.
Estos talibanes nos pretenden imponer una Sharia basada en su lectura necesariamente sesgada de una supuesta voluntad divina y que el no seguir ciegamente sus dictados nos hará sufrir todas las plagas bíblicas y alguna más.
Sin el más mínimo bagaje de gestión o dirección, y en base a cantos de sirena de Silicon Valley, Londres, Nueva York, Singapur o cualquiera de las recurrentes Mecas a las que peregrinan regularmente, nos tratan de imponer sus soluciones a problemas inexistentes.

Es sencillamente irresponsable que en una encrucijada como la que nos encontramos, haya tanta energía que se dispersa en debates estériles, conferencias repetidas hasta la extenuación y que a base de reiterarse crean una falsa sensación de urgencia que no hace ningún bien a las necesidades de enfoque y reflexión que el sector turístico precisa en estos momentos.

No nos dejemos engañar. No hay NADA en el 2.0 que no sea simplemente un complemento por su posibilidad de interacción/participación con/de los clientes, en un modelo de comercialización, en el que los motores principales van a seguir siendo: Cómo atraigo tráfico y a qué coste; cómo y a qué coste convierto este tráfico en consumo; con qué márgenes trabajo en las diferentes alternativas y como consecuencia, qué rentabilidad obtengo, y finalmente cómo puedo fidelizar – en el sentido más amplio, esto es, con un enfoque más allá de la mera repetición, a convertir a cada cliente en un evangelizador de nuestra/s marca/s.
Es indudable que hay algunas acciones basadas en herramientas, funcionalidades o aplicaciones 2.0 que serán aplicables de forma puntual o continuada dentro de los planes tácticos en esta dirección, pero sólo tendrán sentido dentro de este contexto, y jamás de forma aislada.
No hay Comunidad o Red Social que valga si no está vinculada a una estrategia de posicionamiento o fidelización. No hay viral que tenga sentido fuera de un planteamiento de promoción y posicionamiento, y como parte de una serie de acciones complementarias (y no nos confundamos, el caso Susan Boyle no aplica para una campaña de marketing hotelero). No hay campaña de Tweeter o Tuenti que de forma aislada nos vaya a generar un tráfico que merezca mínimamente los recursos que tendremos que invertir para gestionarla, si esta no va acompañada de campañas de refuerzo enfocadas a la misma audiencia en otros canales.

Al plantearle todo esto a un importante talibán hace unos días, me pedía que no le aburriera con detalles filosóficos…
Este hecho, ha sido la gota que ha colmado un vaso, que se ha ido llenando de compartir conferencias, presentar proyectos a clientes potenciales, participar en foros, aguantar seguimientos en tweeter o en Facebook orientados al autobombo, de ver a tanto incauto que pica y paga por algo que no le va a arreglar nada, por percibir un cierto agotamiento en el sector, que podría comenzar a tratarnos a todos por el mismo rasero.

Hoy en día, cualquier profesional turístico de este país tiene que tener meridianamente claro que nuestro problema no es ser más o menos 2.0 y que la solución no pasa por dedicarnos a Blogear, Twittear o Facebookear las bondades de nuestros hoteles o destinos.
Tenemos una serie de desafíos relacionados en una redefinición de nuestros modelos y estrategias de PROMOCION, MARKETING y DISTRIBUCION, con la generación de productos turísticos y de conocimiento complementarios y gradualmente alternativos a los actuales, con unas fórmulas de relación, colaboración, y concentración innovadoras que permitan un mejor marketing y desarrollo de productos, así como acometer inversiones en tecnología, orientada tanto a la eficiencia, la productividad y como soporte a la innovación. Todo esto en un contexto en el que un nuevo contrato sectorial, que regule las relaciones entre empresarios, empleados, instituciones públicas y académicas para una GESTION y COMERCIALIZACION de los DESTINOS integrada, co-responsable y coherente.

Para una situación compleja y difícil como la actual, no pueden haber soluciones simplistas. La reinvención del sector va a ser complicada y dura, sin atajos, y no hay ni ungüentos milagrosos ni atajos 2.0. Vamos a tener que arremangarnos y ponernos a trabajar, en GESTION y con RIGOR… Y quizá en ese entorno le podamos dar alguna oportunidad a los talibanes 2.0 para que nos entretengan con su sabiduría.

Postdata:
Y para aquellos que quieran conocer la cara más seria e ilusionante de la consultoría, les recomiendo el libro “Soy Consultor (con perdón)” de Carlos Abadía.
Y como contraste, la cara más siniestra de esta actividad en el libro “Mercaderes de Humo” de George Ballantree.

INNOVACION por CABREO

2009-04-13T20:06:00.002+02:00

Tom Peters arrancaba así su libro “Re-Imagina!” en el año 2003.
“…Siento la necesidad de ponerme a escribir este libro porque estoy cabreado. Ocurre que todo tipo de innovación procede, no de estudios de mercado, o de grupos perfectamente formados, sino de personas cabreadas.”

Personas cabreadas o frustradas o decepcionadas o convencidas de que su talento está siendo malgastado en proyectos, entornos o culturas de empresa absurdas o perversas.

Personas que se niegan a dejar caer las manos, o a resignarse, o a dejar que otros sigan tomando decisiones por ellos, o simplemente a echarle la culpa a los políticos.

Personas que pelean, que se apasionan, que superan la frustraciones, que se dan con generosidad como su mejor arma para luchar contra las miserias que nos impone la realidad y el día a día.

Personas que comparten. Reflexiones, visiones, ilusiones, ideas, frustraciones, preguntas, respuestas, sueños, enlaces, presentaciones, fotos, vídeos, posts.

Personas que no creen que se cambie nada en base a iniciativas… Estas son para aquellos que quieren nadar y guardar la ropa. La transformación viene como una avalancha de pasión que persigue incansable a una visión más o menos definida, y que en el mismo proceso la desarrolla y la evoluciona.

Personas que se arriesgan, que se crean a sí mismos como profesionales, se recrean, se reinventan constantemente y así influyen en la transformación de su entorno. En esa reinvención radica su poder y por eso no son permeables a la intoxicación.

Personas que se exponen transparentemente a sus compañeros, sus jefes, su entorno, sus amigos, sus familiares, seguros y convencidos de que su valor radica en su capacidad de crear y de innovar, y no en escalafones, jerarquías, cargos o presupuestos.

Personas que se crecen en la dificultad, para las que las crisis son la mejor oportunidad de que se muevan barreras, se destapen talentos, se abra el juego para los menos poderosos, se caigan las barreras de entrada, las barreras de cambio y se nos aplane el campo de juego a todos como plantea Friedmann.

Personas convencidas de la fuerza de la comunidad, del poder que nos da el sumar todos nuestros esfuerzos individuales, y sabernos apoyados, con una red de contactos, conocimientos, influencias, seguridad.

Yo también escribo esto porque estoy cabreado, pero al mismo tiempo, estoy convencido de que el tsunami creativo e innovador que se está formando, y del que soy una gota más, es imparable y que estas pequeñas, pero constantes muestras de ese empuje, van creando un movimiento poco perceptible de momento, pero con un potencial de transformación inmensa…
Si, estoy muy cabreado!

El Producto como Razón de Viaje

2009-03-03T11:09:00.004+01:00

Tengo que confesaros que siempre he tenido una debilidad por el producto PARADORES.

Durante mi infancia, los Paradores de Tejeda, en Gran Canaria –felizmente reabierto hace pocos dias! – Fuerteventura o La Gomera, me evocaban escapadas familiares especiales, en las que toda la extensión del hotel se transformaba en un enorme campo de aventuras de camas con dosel, ruidosos suelos de madera pulida, grandes arcones tachonados en los interminables pasillos vestidos con muebles castellanos o isabelinos. Lugares en donde nuestros griteríos de chiquillos se contagiaban de esa sordina que parecía ser parte de la liturgia solemne que coreografiaban tanto los clientes como los empleados de la casa.

Años más tarde, las vallas de publicidad de Paradores, eran fieles acompañantes de las largas rutas por carretera en la península, con una frecuencia sólo superada por los ubicuos toros de Osborne. Eran años estudiantiles, en los que los ajustes presupuestarios nos forzaban a la creatividad en nuestros viajes y en los que los Paradores quedaban bien lejos de nuestro alcance. A pesar de todo, tengo varias guías de Paradores de esa época, que todavía atesoro, y que me servían además de para soñar, para saciar una curiosidad profesional temprana sobre un modelo de desarrollo y posicionamiento de producto único en el mundo.

Tan pronto mi desarrollo profesional me permitió equilibrar mis finanzas, me (re)convertí en un fiel cliente de Paradores, y hoy en día hago una media de 7 a 10 noches al año en diferentes propiedades de la cadena.

Un Parador es un perfecto ejemplo de un “Producto como Razón de Viaje”.
Y no es esto una mera elucubración teórica:
¿Cuántos viajeros planean una ruta alrededor de un parador o paradores? O. ¿Cuántas veces nos hemos salido de la ruta que llevábamos precisamente por hacer noche en un Parador? O incluso. ¿Cuántas veces nos hemos planteado el hecho del viaje como la simple estancia en un Parador concreto?
La combinación de edificios históricos o singulares, entornos únicos, extraordinaria gastronomía local, un servicio adecuado y un tipo de clientela de gustos e intereses muy similares, contribuyen a que la componente emocional forme parte de la esencia de la marca, en un marketing de perfil bajo, basado fundamentalmente en la definición del producto.
Emociones vinculadas a la marca Paradores serían: Historia, Arte, Cultura, Naturaleza, Actividades, Gastronomía, Tranquilidad…

Paradores como marca se enfrenta en estos momentos a dos retos esenciales:
* La mejora continua de las ocupaciones, mediante un mayor crecimiento en el flujo de clientes extranjeros, con el fin de equilibrar la proporción doméstico/internacional en un 50% cada uno (Esta era aproximadamente la proporción en el año 1995, mientras en la actualidad es de un 75/25 a favor del mercado español). La consecución de estos objetivos contribuiría además a una mejor ocupación entre semana con viajeros internacionales.
* El progresivo rejuvenecimiento de la clientela, mediante acciones de producto, marca y precio.

En esta línea, podemos ver cómo se han comenzado a incorporar elementos innovadores en tecnología de la comunicación a la página de Paradores con más contenido de “Rich Media”, con el canal YouTube, Rutas y con el apartado Paradores Televisión.
Un magnífico ejemplo de adecuación de tarifas a un público más amplio, de forma imaginativa y sin mermar la percepción de valor, es la campaña “Paradores 80 años de Gastronomía”, con un peso particularmente crítico, si tenemos en cuenta, no sólo la aportación a la marca del apartado restauración, sino el peso que tiene en la facturación de Paradores, de aproximadamente el 50% de las ventas.

Si el objetivo de convertir un producto alojativo en la razón del viaje, ha sido siempre el sueño de cualquier hotelero, y de toda la oferta complementaria de su entorno, la fidelización y los índices de repetición, tanto en la marca, como en determinadas propiedades de la cadena, son la confirmación de una armonía, producto/marca/precios/expectativas/experiencia.
En este punto, las cifras de Paradores, y de su programa de fidelización “Amigos de Paradores” son llamativas. Más de 400.000 miembros, que con una media de dos noches de estancia por año, generan el 30% de la facturación de la empresa (!!!)

Son estos, desde luego, unos activos de partida muy atractivos, y no cabe duda que el elemento Paradores, es uno de los activos de producto críticos de la marca España como destino. Sin embargo, no está la estrategia de la empresa exenta de riesgos en relación con la desvirtuación de algunos de los valores esenciales de la marca. Es esencia, por tanto, mantener una obsesión por:
• La coherencia de producto
• La consistencia en la calidad
• La experiencia genuina
• La robustez del servicio
Y todo ello, mientras se continúa con un proceso constante de innovación en diseño de productos y con un mayor esfuerzo en una más eficaz promoción y distribución global.

Y dejo una última reflexión en este post, que enlaza con el título del mismo.
Como gestores de empresas o destinos turísticos. ¿Cuál es nuestra capacidad real de generar productos turísticos con capacidad para convertirse en razones de viaje? …Y… ¿Qué capacidades tendríamos a continuación para generar una promoción eficaz y una distribución global y bien segmentada, como nos exigen cada vez más los principales mercados emisores?

Entrevista en THE BOOT - 2ª parte

2009-02-10T11:15:00.002+01:00

En esta ocasión, la conversación con Tim Hughes versa sobre las comunidades de viajeros, sus dinámicas de gestión y sus modelos de monetización.

Todo ello centrado sobre el caso concreto de Tripsay.com tras mi incorporación a su Consejo y a su accionariado.

http://tims-boot.blogspot.com/2009/02/alfonso-castellano-interview-on-tripsay.html

Entrevista en THE BOOT

2009-01-30T11:04:00.006+01:00

Como parte de esos tipos de colaboración que sólo se pueden dar en y gracias a la red, hoy incluyo la primera parte de una entrevista que me hace Tim Hughes para su blog The BOOT (Business of Online Travel).

http://tims-boot.blogspot.com/2009/01/alfonso-castellano-interview-current.html

2009 "Annus Horribilis"?

2009-01-25T10:25:00.003+01:00

"El Turismo ante el annus horribilis" es el encabezado del artículo de Sebastián Escarrer, que como Presidente del lobby Exceltur, publica hoy El Mundo de Baleares, con el título "2009 Las reformas inaplazables", . (No consigo encontrarlo en ninguna de las ediciones digitales de esa cabecera del día de hoy, por lo que no podré incluir aquí el enlace directo).

El primer elemento interesante del artículo es la constatación de la caída de las cifras de turistas que ya son alarmantes en el último trimestre del año, y que su evolución a lo largo del 2009 será probablemente todavía más negativa.
Es importante señalar, que sólo EXCELTUR se ha atrevido a "contradecir" las versiones oficiales de que el turismo responde mejor a la crisis que el resto de los sectores. Jose Luis Zoreda, su director lo hacía hace unas semanas, tras lo cual recibió una dura respuesta desde diferentes instancias públicas. Ahora Sebastián Escarrer, con los datos de Diciembre del 2008 en la mano, y con una serie de agravantes sobrevenidos, como la profundización de las dinámicas de crisis en nuestros principales mercados emisores, y sobre todo, por la caída en un cuarto de su valor, de la Libra Esterlina, confirma las peores perspectivas.
En el último trimestre del 2008, España pierde un 1.2% de turistas en relación con el año anterior, y Baleares un 3%... Pero sólo en el mes de Diciembre del 2008, España pierde un 10.6% y Baleares un 30%.
Son unas cifras escandalosas pero no sorprendentes. No es necesario ser un experto en modelos de predicción de la demanda - simplemente hace falta saber sumar - para llegar a la conclusión de que las caídas en las llegadas de turistas en el 2009 podrían estar entre el 15% y el 25%, lo que podría llegar hasta el 40% en determinados mercados emisores o destinos españoles, ya que los sucesivos recortes en frecuencias anunciados por los diferentes operadores (grupos de touroperación,y líneas aéreas regulares y low costs) así lo indican. Sobre todo, en el caso de nuestros dos archipiélagos, que no tienen más opciones relevantes que la de las llegadas por avión.

Hay para mi otro elemento novedoso en el planteamiento del Sr. Escarrer, y es el reconocimiento de la magnitud de una crisis con una virulencia nunca antes experimentada por las generaciones de empresarios que conocemos (sic), lo cual contrasta con las reacciones de muchos empresarios y directivos sectoriales que todavía hoy siguen minimizando el problema con el argumento infantil de que el turismo es cíclico, y que esto no es más que un cambio de ciclo como tantos que hemos visto y superado a lo largo de los últimos 50 años.

Identifica Sebastián Escarrer 4 causas principales:
- La obsolescencia de algunos de nuestros destinos - o áreas dentro de los mismos (i.e.: Playa de Palma).
- La ausencia de facilidades a las llegadas de más vuelos.
... y dos derivadas de nuestro modelo de gestión autonómica, la descoordinación en la promoción y la dispersión competencial y legislativa.

En relación con estos dos últimos factores, las dificultades para sacar adelante lo que tenía vocación de ser un plan de ruta para la competitividad turística, el Plan Horizonte 2020, se queda atascado en la definición de las aportaciones de recursos en las diferentes instancias administrativas, estatales, autonómicas y locales; además de la complejidad en la coordinación de las diferentes áreas ministeriales que afectan al turismo.

Afirma que este es el momento de atacar los problemas con reformas estructurales y no con parches que maquillen la realidad a corto, y de forma subyacente, nuestra competitividad se siga erosionando.
Propone Sebastián Escarrer 4 áreas de reformas estructurales que nos sirvan de base sobre la que construir los pilares que definan nuestra proposición, tanto para mitigar los efectos de la crisis actual, como para permitirnos salir fortalecidos de ella.
Estas son: BUROCRATICAS, FISCALES, LABORALES (orientadas al abaratamiento de la contratación y no del despido), y de gestión AEROPORTUARIA.

Aplaudo la valentía y la oportunidad de Sebastián Escarrer y de EXCELTUR, tanto en la puesta de manifiesto de hechos objetivos de la situación y la previsión turística actual, sin tratar de endulzar la realidad, como en la oportunidad de plantearlo en estos momentos, en donde todavía podemos tratar de generar algo de capacidad de maniobra, o al menos de debate, de cara al FITUR de la próxima semana.

Al mismo tiempo me permito hacer algunas adiciones a los planteamientos del Presidente de EXCELTUR.
En las causas de nuestras debilidades, hay que añadir, a las cuatro mencionadas, la de la destrucción de nuestro litoral por sobreexplotación urbanística, en base a criterios especulativos, y para mantener la maquinaria de la construcción en marcha. Esto ha contribuido a erosionar uno de nuestros activos claves y tiene una solución compleja y extraordinariamente cara.
Además, la insuficiencia y dispersión de nuestra promoción se ve agravada por una fragmentación de productos y marcas - tanto en el ámbito público como en el privado - que no sólo no agregan valor, sino que lo destruyen, dado que generan una confusión en el consumidor que incrementa la probabilidad de que finalmente se decida por un competidor.

En el capítulo de las reformas estructurales, a lo ya propuesto, tengo que incluir dos áreas críticas, el conocimiento y la innovación como "producto turístico", y la formación, tanto para dar el mejor servicio en el modelos actual (formación profesional y directiva), sino para poder crear, desarrollar, y ejecutar, los modelos turísticos del futuro.

HOSTELTUR 30 Aniversario

2009-01-21T11:37:00.006+01:00

Un día claro y luminoso de finales de Enero del 2024. A través del ventanal de su despacho, se desplegaba la Bahía de Palma. La presidenta del centro de tecnología turística más importante de Europa, observa con interés el número especial de HOSTELTUR 30 Aniversario, en donde han vuelto a recurrir a la impresión en papel para esta edición de coleccionistas.

Al echar la vista atrás, le invadía una sensación de vértigo y de satisfacción por todos los acontecimientos que le había tocado vivir en el sector turístico a sus 42 años… Y los últimos 15 habían sido especialmente intensos.

Pasó descuidadamente las páginas de la revista, y la sensación del papel entre sus dedos le hizo sentir cierta nostalgia. Hacía más de 10 años que las ediciones en papel habían dejado paso a la impresión digital para eBooks, móviles y ordenadores. La creciente conciencia medioambiental, los costes de producción y de distribución habían ido dejando el papel limitado a ediciones especiales.

Podía recordar nítidamente los tres períodos perfectamente definidos por los que había pasado el sector turístico a lo largo de estos últimos 15 años: La Gran Crisis, del 2009 al 2012; el Renacimiento, del 2013 al 2020; y el Nuevo Orden Turístico, del 2021 al 2024, que parecía tener recorrido suficiente para que España como destino y como potencia turística fuera el motor sectorial de Europa en el mundo.

La Gran Crisis fue un período de enorme confusión, en el que muchas de las asunciones que habían sido válidas en el sector durante años, parecían perder vigencia a ojos vista. Para empezar, hasta bien entrado el 2009 no se terminó de ver con claridad el alcance real de la depresión económica en la que se había ido entrado desde principios del 2008.

Eran sus primeros años de vida profesional, y vivió con apasionado interés la secuencia: Erosión de confianza, crisis económica, desmoralización social y crisis de valores.

También le sirvió para ver el lado más positivo de la globalización. Nunca en la historia de la humanidad hubo tantas iniciativas y tanta coordinación pública y privada en el ámbito internacional. Y hasta los enemigos más irreconciliables coincidían en la necesidad de recuperar una serie de valores básicos que marcaran una agenda internacional que ayudara al mundo a salir de esta situación. Energía, Medio Ambiente, Solidaridad e Innovación Tecnológica fueron los puntos más importantes de la agenda global.

Las continuas inyecciones de capital público en la economía y la presión sobre las instituciones financieras, para dinamizar la creación de empresas y la innovación en España, contribuyeron a la eclosión de una generación de empresarios y líderes sectoriales, equiparable a la primera generación de los Escarrer, Riu, Barceló o Fluxá. Estos eran además nativos digitales, y su conocimiento de las nuevas tecnologías y su capacidad para interpretar y crear modelos de negocio, sentó las bases del período siguiente, conocido como el Renacimiento en el sector, caracterizado por un extraordinario aprovechamiento del nuevo paradigma turístico.

Las medidas anti-crisis trajeron además el tan esperado Ministerio de Turismo, que mediante una actualización del Plan Horizonte 2020, procedió sin demora a la actuación en un plan integral de formación turística, la apuesta por la innovación y los centros de conocimiento y a la definición de una estrategia de desarrollo turístico global, con una promoción por productos y segmentos más que por territorios, liderada por una gran empresa de capital mixto a nivel nacional.

Pensar en la evolución de la tecnología a lo largo de todo este proceso le generaba un cierto vértigo. A la Web participativa, conocida como 2.0, le siguieron dos áreas de desarrollo que cambiaron Internet, y subsecuentemente, provocaron un aluvión de cambios en la gestión, comercialización y distribución turística. El perfeccionamiento de los modelos de búsqueda, con la introducción de elementos semánticos, y la evolución de los interfaces – pantallas multi táctiles, reconocimiento de voz, traductores simultáneos, la Web en tres dimensiones, etc – sacaron de forma total y definitiva a Internet del confinamiento en los PCs y ahora su presencia y acceso era múltiple y continuo. Y esto hacía que las oportunidades de interacción con el usuario y la personalización se habían multiplicado exponencialmente.

Tras el período de la Crisis, y gracias a las medidas que se habían tomado en todo el sector durante esos años complicados, con una apuesta clara por el turismo como una absoluta prioridad estratégica para el futuro competitivo de España, comenzó una etapa de Renacimiento. La innovación sobre las nuevas tecnologías dio lugar a una posición de liderazgo europeo y global basada en el conocimiento, y en la capacidad de innovar sobre una constante reinterpretación de modelos de negocio, relacionados principalmente con la gestión alojativa, la gestión de destinos, el marketing y la distribución turística.

A nivel global, las fases del Renacimiento y del Nuevo Orden, generan una serie de transformaciones radicales en el mapa turístico. La línea entre marketing, promoción y distribución se hace cada vez más difusa. Los grandes proveedores – cadenas hoteleras y líneas aéreas principalmente – avanzan cada vez más en sus estrategias de distribución directa, y buscan apoyos puntuales en los grandes centros de “acceso” online, que gravitan en torno a 4 o 5 grandes centros globales de viajeros o comunidades, desde las cuales los usuarios acceden a información, experiencias virtuales, comparativos, planificadores o asesores y finalmente a la reserva o compra.

El agente de viajes y el centro de atención telefónica se convierten en dos caras de la misma moneda, perfectamente integrados dentro de los procesos de acceso online a la información – por parte del cliente, y por parte del profesional.
Los repositorios de información de viajeros y agentes de viajes, con estructura de Wikis se convierten en centros de contenido, completos y dinámicos, en los que miles de revisiones, opiniones, recomendaciones, actualizaciones, acompañadas de todo tipo de fotos, vídeos y podcasts permiten al viajero una relación con el destino, con sus expertos, con sus preferencias que van modelando su decisión de compra hasta la reserva. Y a lo largo de este proceso, agentes o asesores de viajes interactúan con el usuario de forma constante pero sutil, con un alto nivel de personalización, y en donde su papel evoluciona hasta convertirlos en agentes de promoción, conversión, rentabilidad y fidelización.

Todo ello, nos había llevado a una serie de procesos de consolidación con el fin de generar eficiencias en las inversiones en marketing y tecnología y mantener una relevancia de marca suficiente, como productos y como destinos. Cadenas hoteleras, redes de empresas en destino, agrupaciones de marketing y comercialización se habían convertido en la cara del sector, y la fragmentación había desaparecido prácticamente.

Las empresas turísticas mantenían múltiples relaciones asociativas, con el fin de mantener áreas de identidad. Así un hotel podía pertenecer a una marca de explotación alojativa o de restauración, tener una o más marcas comerciales para diferentes mercados o segmentos, o incluso alguna no estrictamente hotelera, sino relacionada con una actividad o destino.

Sonrió con la vista perdida en el Mediterráneo. Las consecuciones de los últimos años habían sido espectaculares: De ahí la denominación del Nuevo Orden Turístico. Los centros más importantes de innovación y tecnología turística de Europa estaban en España. A pesar del descenso significativo del número de turistas en comparación al año récord del 2007, los ingresos casi se habían duplicado, y gracias a la exportación de conocimiento turístico y de empresas españolas hoteleras, líneas aéreas, de gestión de destino, de tecnología y de marketing y distribución, nuestra presencia era intensa, apreciada y respetada en todos los destinos del mundo . Además nuestros centros de formación para postgraduados en las diferentes áreas, competían hoy con Cornell, Lausanne o Surrey, y servían como un extraordinario polo de atracción de talento internacional.

Las oportunidades derivadas de la crisis se habían materializado en un liderazgo indiscutible gracias a una reinterpretación y reinvención de los modelos de gestión turística, basados en los valores del nuevo orden, de Sostenibilidad, Solidaridad, Responsabilidad y Talento.

Se acercó a su mesa y levantó el teléfono. Quería llamar a HOSTELTUR para agradecerles personalmente su contribución no sólo como simples cronistas, sino como dinamizadores en todo este proceso a lo largo de los últimos 30 años.

Nuestra protagonista, mujer, hija de inmigrantes, nativa digital, está en estos momentos terminando sus estudios en algun postgrado en turismo, y participa de varias comunidades online, tanto profesionales como personales, de las que es un miembro muy activo. Es un personaje ficticio, pero con esa impronta de realidad que impregna el futuro más optimista de nuestro sector.

La CRISIS según Einstein... O FELIZ 2009!

2009-01-01T14:39:00.003+01:00

Habitualmente, sólo posteo en este foro artículos elaborados. Hoy me permito hacer una excepción para desearos, a todos los miembros de esta comunidad y a los profesionales de nuestro sector, un 2009 lleno de satisfacciones y progresos a pesar de los augurios.

"No pretendamos que las cosas cambien, si siempre hacemos lo mismo. La
crisis es la mejor bendición que puede sucederle a personas y países,
porque la crisis trae progresos. La creatividad nace de la angustia como
el día nace de la noche oscura. Es en la crisis que nace la inventiva, los
descubrimientos y las grandes estrategias. Quien supera la crisis se
supera a sí mismo sin quedar "superado".

"Quien atribuye a la crisis sus fracasos y penurias violenta su propio
talento y respeta más a los problemas que a las soluciones. La verdadera
crisis es la crisis de la incompetencia. El inconveniente de las personas
y los países es la pereza para encontrar las salidas y soluciones. Sin
crisis no hay desafíos, sin desafíos la vida es una rutina, una lenta
agonía. Sin crisis no hay méritos. Es en la crisis donde aflora lo mejor
de cada uno, porque sin crisis todo viento es caricia. Hablar de crisis es
promoverla, y callar en la crisis es exaltar el conformismo. En vez de
esto, trabajemos duro. Acabemos de una vez con la única crisis
amenazadora, que es la tragedia de no querer luchar por superarla."

Albert Einstein

DINAMICAS de COMUNIDAD

2008-12-21T21:39:00.003+01:00

Hace unos días tuve la oportunidad de debatir con los responsables de la que considero la comunidad turística más relevante de España, acerca de las oportunidades y los desafíos a los que este modelo de proposición de negocio se enfrentará a lo largo de los próximos dos años. Al revisar las notas que había tomado durante la reunión, pude ver como surgía con toda claridad un mapa de dinámicas que estructuraban todo el desarrollo en diferentes fases de prácticamente cualquier comunidad online.
Esto es lo que me propongo compartir con vosotros en este momento.

Toda comunidad tiene una primera fase en la que tiene que dar respuesta a una serie de cuestiones, comunes a toda comunidad con independencia del factor de afinidad. Es lo que podríamos definir como FASE de FACTORES HIGIÉNICOS. Aquí el enfoque debe orientarse a una clara definición de la propuesta de valor y del universo general al que va dirigida. A continuación, y en absoluta coherencia con lo anterior, se deben desarrollar la plataforma, las aplicaciones o funcionalidades básicas, el interfaz de usuario y un plan de marketing y comunicación que tenga en cuenta la peculiar curva de crecimiento de las comunidades (según el modelo de difusión de Bass - http://en.wikipedia.org/wiki/Bass_diffusion_model).

Para que se produzca la explosión del crecimiento en la Red Social, esto es, que se mantenga un ritmo alto de incorporaciones de “innovadores” que actúan como plataforma sobre la que se formará la ola de “imitadores/seguidores” que darán el nivel de escala real de la comunidad, se debe responder exitosamente a los elementos que componen la FASE de FACTORES CRÍTICOS. Estos están definidos por los incentivos y facilidades que la comunidad ofrece a sus miembros en relación con la GENERACION de CONTENIDOS; la NAVEGACION y BÚSQUEDA – para el acceso a usuarios y contenidos, con una particular atención a la visibilidad y la relevancia; y la INTERACCIÓN entre MIEMBROS de la COMUNIDAD. Estas áreas y su gestión y desarrollo deben constituir la parte esencial y continua de la comunidad, y es la que más energía y recursos deberá absorber.

Una vez que los factores críticos se encuentran en su velocidad de crucero, y métricas como crecimiento o retorno de usuarios, viralidad o generación de contenidos se gestionen de forma diaria con éxito, y cuando además se haya conseguido una base mínima de usuarios y “animadores” que mantienen una sensación de dinamismo, el enfoque se dirigirá a un planteamiento más estratégico y se entrará en la FASE de FACTORES de POSICIONAMIENTO, cuando comienza a probarse la viabilidad del modelo de negocio y la percepción de valor de los usuarios – y de clientes y proveedores en su caso.
Dos aspectos conforman el contenido de esta fase. La SEGMENTACIÓN, con el fin de aumentar la eficacia de las posibles acciones de marketing o ventas – y la percepción de valor de los potenciales proveedores o anunciantes. La MONETIZACIÓN, o la capacidad de generar ingresos sin alterar significativamente las dinámicas y la cultura de la comunidad.
La monetización, implica a su vez, la definición de los modelos de ingresos (transaccional; media o híbridos), los planes de desarrollo de negocio, mediante la continua incorporación de elementos que incrementen la percepción de valor de los usuarios y que permita alternativas de generación de ingresos y la constante redefinición de los productos y servicios.

A lo largo de las próximas semanas seguiré ahondando en este área tan apasionante de las redes sociales en aspectos como las motivaciones de participación, los tipos de redes o los modelos de desarrollo y crecimiento.

EXPORTAR CONOCIMIENTO

2008-12-14T13:54:00.004+01:00

Nadie cuestiona hoy en día la absoluta primacía del conocimiento sobre la gestión de hoteles vacacionales de 4 y 5 estrellas en destinos de playa.
Marcas como Barceló, Riu, Sol Meliá o Iberostar son claros referentes mundiales en esta categoría (algunos de ellos son además serios competidores en diferentes gamas de productos urbanos).

Este conocimiento desarrollado a lo largo de las últimas décadas, primero en Baleares, luego en Canarias y en menor medida en las costas peninsulares y más recientemente en el Caribe, que supera a la mera gestión hotelera. La definición, el diseño y una activa participación en el desarrollo integral de los destinos hace que estas empresas tengan un potencial de generación de valor que va más allá de las puertas de sus propias instalaciones.

Un profundo conocimiento de los procesos – de desarrollo propio y único en la muchos casos; una capacidad de estandarización que permite una formación integral de sus recursos humanos; un acceso a tecnologías de gestión, eficiencia energética y de marketing y distribución, que conforman marcas relevantes y potentes, son sus principales valores internos, que garantizan rentabilidades sostenibles superiores a la media del sector.
Como activos de agregación en el entorno, su capacidad de identificar el potencial de los destinos y la influencia decisiva en su diseño y desarrollo, al mismo tiempo que la construcción con planteamientos y recursos técnicos propios en muchos casos, o la capacitación de los recursos humanos. Al mismo tiempo, el peso de sus marcas y sus criterios de comercialización tienen la capacidad de poner en el mapa a cualquiera de los destinos en los que se implantan.

En un momento en el que más allá del debate teórico se plantea la necesidad de generar propuestas que amplíen el foco de las principales fortalezas del sector, y que nos ayuden a encarar oportunidades y mitigar amenazas, me ha parecido brillante un planteamiento que compartía conmigo Raúl González, CEO del Grupo Barceló.

Raúl propone una fórmula que aunaría ayuda al desarrollo internacional con exportación de conocimiento turístico, que daría como resultado una mayor influencia española en la mapa turístico mundial – con todas las consecuencias en múltiples áreas que esto tendría, con el desarrollo de nuestras empresas punteras y una nueva generación e directivos con peso internacional.
La propuesta concreta sería la de dedicar una parte de los recursos FAD (Fondos de Ayuda al Desarrollo) que el gobierno dedica cada a año a la financiación de proyectos que combinen actividades de desarrollo local con un incremento de la presencia española en el mundo, a la construcción y gestión de empresas turísticas – fundamentalmente hoteles – en destinos emergentes.

La fórmula de ejecución podría vincular la asignación de los fondos al desarrollo de destinos, infraestructuras turísticas y empresas turísticas locales, así como a trabajos de promoción y marketing del destino. Esto incluiría el concurso entre empresas españolas para asignar los proyectos concretos, y contratos de gestión a largo plazo para Hoteles, receptivos, etc.

Las ventajas son evidentes:
1. Desarrollo del sector turístico local como generador de trabajo, riqueza y conocimiento.
2. Internacionalización y crecimiento de las empresas turísticas líderes españolas.
3. Gestión de los fondos con criterios puramente empresariales y con una máxima transparencia, en donde la propiedad es del país receptor y la gestión del país emisor de los fondos.
4. Generación de un círculo virtuoso en el que podemos seguir consolidando y expandiendo nuestro liderazgo turístico en las áreas mencionadas.

Nos hemos propuesto que este foro intente ir más allá de la propuesta de reflexión, y que sirva para compartir y debatir propuestas concretas. Esta es una de las más brillantes a las que he tenido acceso últimamente… Y da la impresión de que su ejecución no tendría que implicar mucho más que un mínimo de voluntad política.

Créditos FAD (Fondo de Ayuda al Desarrollo), dotados por el Estado español para otorgar ayudas financieras de carácter concesional a países en vía de desarrollo, a sus instituciones públicas, a sus empresas residentes o a instituciones financieras multilaterales. Su gestión, administración seguimiento y evaluación corresponde al Ministerio de Industria, Comercio y Turismo. El receptor de los créditos debe devolverlos mediante la compra de productos o servicios al donante. El volumen de fondos previstos en los presupuestos para el 2009, a otorgar directamente por el Ministerio de Industria, Turismo y Comercio será de unos €500 millones.

RENEGOCIACIÓN O CHANTAJE?

2008-12-11T09:50:00.008+01:00

Hace dos días publicaba Hosteltur la noticia sobre las cartas que TUI Travel estaba remitiendo a los hoteleros canarios, en las que les solicitaba una reducción sobre los precios de los contratos del Verano 2009 (http://www.hosteltur.com/noticias/57661_tui-renegocia-precios-este-verano-canarias.html)
El que TUI pueda obtener mediante esta acción un margen ligeramente ventajoso en los mercados emisores, forzará al resto de los grandes tour operadores a seguir el mismo ejemplo, por lo que cabe esperar una reacción en cadena que afecte a la práctica totalidad de los contratos para el próximo verano.

Varios son los elementos que tenemos que tener en cuenta en relación con esto:
1 – Los contratos para el año 2009 ya se han firmado con precios a la baja en los que los tour operadores amenazaban con reducir capacidades en Canarias y llevarlas a otros destinos competidores.
2 – Las capacidades de los dos grandes conglomerados (TUI y Thomas Cook) hacia Canarias llevan 4 temporadas siendo reducidas sistemáticamente para ajustarse a la caída de las ventas de paquete vacacional en la mayoría de los mercados (una interesante excepción son los mercados escandinavos).
3 – Los niveles de compromiso de los tour operadores se encuentran en sus niveles más bajos desde la “crisis” del año `89. Esta ausencia de compromiso se refleja en los montantes totales de garantías y depósitos sobre la contratación de alojamientos y asientos de avión.

Por lo tanto, parece evidente que a los hoteleros canarios se les “solicita” empeorar lo que en términos relativos sea ya una de las peores contrataciones de la historia.

Según el referido artículo, el argumento principal de TUI se basa en las siguientes opciones. “No hacer nada y ver cómo el volumen de pasajeros y la ocupación de los alojamientos cae, o trabajar juntos para conseguir un valor real del precio de las vacaciones que los clientes se puedan permitir”.
No voy a entrar en análisis semánticos y aceptaremos que la referencia al ajuste del valor de las vacaciones en Canarias para los clientes es un error en la traducción del alemán o del inglés, y no un cuestionamiento de la relación valor/precio – contratado hace tres o cuatro meses - de nuestro producto para el verano que viene.

Alguna consideraciones sobre el tema en general:
• El concepto de renegociación debe implicar una cesión por las dos partes sobre unas condiciones ya pactadas, con el fin de acercar posturas y maximizar el resultado para las dos partes, dado el cambio de circunstancias externas al acuerdo.
• En el caso de que una de las partes imponga sus condiciones – en base a su poder - en una situación en el que los resultados del otro sólo pueden empeorar no puede ser calificado de negociación, sino de chantaje.

Parece evidente que esto es lo que ocurre en este caso, en el que la posición del hotelero y del destino se encuentra debilitada por:
==> Dificultad de acceso a la información. La que maneja el tour operador sobre la evolución en la demanda de los diferentes mercados, la percepción de valor por destinos de los clientes, la elasticidad de esa demanda, o el margen de maniobra y posibles consecuencias en caso de que las previsiones se muevan al alza o todavía más a la baja, es algo que al destino llega en el mejor de los casos, de forma sesgada y confusa.
==> El tour operador no actúa en ningún caso de forma transparente en cuanto a sus márgenes, riesgos, capacidad de maniobra, etc, en un destino concreto. Espera que el hotelero acepte que sus argumentos son ciertos sin más cuestionamientos.
==> El hotelero tiene como punto de partida la cesión de parte de su margen – sin saber qué impacto real tendrá en el cliente final, o si ésta reducción en los costes de alojamiento se repercutirán en precios, en márgenes o en inversiones adicionales de marketing por parte del emisor. En cualquiera de los casos, estas acciones tampoco podrían ser auditadas por el destino para tener la seguridad de que su sacrificio en precios pueda haber tenido algún efecto (al final, y en puridad, esta eventual reducción por renegociación no dejaría de ser una “inversión” del destino en el canal de distribución. Qué menos que exigir que sean transparentes tanto el fin como los resultados de la misma).

La posición del hotelero por tanto está muy debilitada, lo que no permite una mínima capacidad de negociación.
(Sólo la TUI representa el 22% del mercado turístico canario, y es este el destino español en el que la proporción de viajeros independientes es la más baja de todo el territorio – principalmente por la lejanía y la dificultad para rentabilizar de forma continua a lo largo del año frecuencias de líneas regulares o de bajo coste).
La fragmentación de los actores del destino los obliga a enfrentarse a esta situación de forma independiente, con un poder de negociación marginal. Esta es posiblemente el mejor arma del tour operador, que pronto irá amedrentando a los remisos con el argumento de que ya un porcentaje x de hoteleros han firmado una reducción del y%.

Comparto hoy este análisis desde la sorpresa ante la absoluta falta de reacciones por parte del sector ante la publicación de esta noticia.
Yo no puedo evitar que me produzca indignación, y que me preocupe el hecho de que casi al final de la primera década del siglo XXI, se sigan dando estas prácticas seudo-colonialistas por parte de estos grupos.
Comentaré como anécdota, que en Sept. del 2007, en una conferencia sobre distribución en Tenerife, coincidía con representantes de TUI y Thomas Cook, cuyas tesis principales eran precisamente la invitación a los hoteleros a seguir reduciendo sus niveles de precios para ser competitivos contra otros destinos de corto y medio radio. Mi reacción fue furibunda, y argumenté apasionadamente contra el modelo obsoleto de distribución que ellos representaban, y contra la práctica de exigir a los hoteleros el pago de las facturas de la ineficiencias de los tour operadores en unos mercados emisores cada vez más competitivos. Me consta por antiguos colegas de la TUI que desde entonces se ha sugerido internamente el asegurarse de no coincidir conmigo en ningún acto o conferencia.

Hoy por hoy está claro que no se puede hacer mucho. Pero no tenemos excusa para ponernos a trabajar de inmediato en mejorar esta posición. Algunas líneas de acción podrían ser:
• Si bien los contratos de alojamientos deben ser negociados y firmados de forma individual, algunas áreas en la que sea esencial la consolidación del poder de compra – incrementos por temporada, renegociaciones o incluso compromisos de capacidades por parte de los tour operadores – debieran ser delegados a un órgano representativo de tipo asociativo.
• El tour operador puede solicitar una renegociación, pero tiene que poner sobre la mesa alternativas, y adquirir compromisos a cambio de esto. Además, el destino y los rendimientos de esa inversión de los destinos debe ser transparente y auditable.
• Si los hoteleros se comprometen a no alterar significativamente las cesiones de cupos a los tour operadores, estos no pueden, de forma unilateral, reducir las capacidades a los destinos. Esto debe formar parte de sus riesgos de negocio y no deberían poder ser revisados hasta el siguiente año.
• El sector no se puede permitir dependencias de esta magnitud con actores que están pasando su propia travesía del desierto. La presión para que continuemos financiando sus ineficiencias no hará más que crecer.
• Mejor promoción, apertura de nuevos canales, ampliación de los volúmenes de plazas aéreas, generación de capacidades de marketing y distribución, un nuevo mapa de responsabilidades sectoriales entre empresarios, asociaciones e instituciones, debieran ser la base de ese nuevo plan estratégico sectorial que cada día se nos plantea como más necesario y urgente.

Aceptemos pues esta “renegociación” a regañadientes, con el objetivo de que sea esta la última vez que nos tenemos que sentar a la mesa sin ninguna opción de beneficio alguno.
Toca ponerse a trabajar hoy mismo, en caso contrario, la próxima vez que veamos esta noticia tocará agachar la cabeza y pensar que en este caso es responsabilidad nuestra.

Una "Tormenta Perfecta"?

2008-12-07T18:15:00.002+01:00

Tormenta perfecta es la expresión referida al momento en el que una serie de fenómenos que individualmente tendrían un efecto perturbador limitado, se dan de forma simultánea – e inesperada – con lo que se genera una situación de extrema gravedad y de muy complicada solución.

A lo largo de los últimos años, ha habido una serie de factores que de forma gradual han ido afectando negativamente al sector en España y con ellos han tenido un impacto significativo en nuestro modelo de destino.

Algunos de ellos han sido:
* Incremento progresivo de los costes operativos y consiguiente pérdida de competitividad en el producto vacacional más comoditizado.
* Debilitación del modelo de charter y touroperación.
* Ausencia de capacidades de marketing y distribución capaces de adaptarse rápidamente a los nuevos escenarios turísticos globales.
* Dificultad en la ruptura de la temporalidad.
* Fragmentación de esfuerzos promocionales que han dado lugar a campañas ineficaces y a una progresiva confusión sobre nuestras propuestas esenciales y marcas principales.
* Cambio acelerado de los hábitos de consumo de los turistas.

A todo ello tenemos que sumar ahora, una contracción de la demanda por la recesión económica en nuestros principales mercados, que llevará a una caída adicional de precios y ocupaciones a lo largo del 2009; una dificultad en la financiación de los negocios, y progresivamente de las instituciones – sobre todo en los ayuntamientos turísticos que llevan años financiando presupuestos exuberantes gracias a la plaga del ladrillo; y una mayor orientación a la racionalización por parte de tour operadores, charters y compañías de bajo coste, que implicará recortes de capacidades y rutas.

Ello nos hace pensar que a lo largo de los próximos meses, los destinos y los proveedores locales – hoteles, coches, autocares, ocio – se enfrentarán a la situación más compleja de la historia. Y posiblemente con muy pocas herramientas a su alcance.

Una situación de tormenta perfecta no es gestionable. La sensación general es, primero de parálisis, seguida del pánico en el que toda la actividad se concentra en el “sálvese quien pueda”.

Un empresario, propietario y gestor de uno de los mayores grupos empresariales de Canarias, me comentaba hace algunos meses, mientras tratábamos de poner nombre a los nubarrones que se aproximaban al negocio. “No se cómo habría que definirlo exactamente, pero está claro que es muy serio, y que ya no podemos evitar que nos golpee”.
Me acordaba de esta conversación cuando escuchaba a Javier Gómez Navarro, ex Ministro de Comercio y Turismo, y actual Presidente del Consejo Superior de Cámaras de Comercio, que comentaba acerca de la situación de desconcierto y confusión en la que había encontrado a los empresarios turísticos en su último viaje a las islas.

Esta reflexión no pretende ser un diagnóstico científico. En todo caso, una aproximación desde una perspectiva más visual para establecer un punto de partida para la acción.
Mucho menos me atrevería a proponer recetas, aunque hay dos o tres líneas de acción que hoy más que nunca se hacen imprescindibles, y que debieran quedar fuera de toda discusión o debate:
* El desarrollo de una estrategia NACIONAL, institucional y privada, de desarrollo de PRODUCTO, MARCA y PROMOCION, que en cascada marque los puntos básicos en los que enganchen los planes directores autonómicos y locales. Esto nos permitiría definir cómo queremos competir en los próximos 50 años y qué pasos tendríamos que comenzar a dar de inmediato.
* La búsqueda de fórmulas de concentración de esfuerzos por parte de los destinos y sus actores principales, fundamentalmente en las áreas de marketing y tecnología, que permitan mejoras radicales en la comercialización y la fidelización de nuestros visitantes.
* La obsesión por la INNOVACION como la base de la reinvención de nuestras propuestas. Innovación que tendría que actuar en estrategias, modelos de negocio, procesos operativos y productos o servicios.
* La aparición de líderes políticos y sectoriales capaces de aglutinar voluntades, intereses y recursos, con una clara orientación transformacional, y no el usual y socorrido recurso a los paños calientes.

Soy consciente de alguna iniciativas en marcha, desde Turespaña/Segittur, Cámaras de Comercio, CEHAT/ITH, etc… A todos la mejor de las suertes – la vamos a necesitar! Y la petición de que su orientación inicial tenga dos objetivos claros e innegociables – El diagnóstico más completo y crudo posible, y la generación de los líderes necesarios para capitanear con éxito los planes que surjan. Sólo con la consecución de estos dos objetivos, tendríamos el 50% del problema encaminado.

PLAN RENOVE TURISTICO

2008-11-22T11:08:00.002+01:00

A la noticia de Carlos en la Comunidad HOSTELTUR:
http://comunidad.hosteltur.com/post/2008-11-22-plan-renove-para-el-turismo-de-400-millones-de-euros

PLAN RENOVE PARA EL TURISMO DE 400 MILLONES DE EUROS
Publicado por carlos el 22/11/2008
Hace apenas unas horas el gobierno acaba de anunciar un plan renove para el sector del turismo, al que aportará 400 millones de euros.
Dicho plan se basará en la concesión de prestamos ICO. El Estado financiará esta línea de crédito con un interés cero y se aplicará una comisión final al beneficiario del 1,5% a través de las entidades
Podrán acogerse a este Plan establecimientos hoteleros, apartamentos turísticos, campamentos turísticos y alojamientos rurales como empresas de restauración, de oferta turística complementaria o agencias de viajes.
Al parecer es una de las pocas noticas que en los últimos tiempos ha puesto de acuerdo a todo el sector, y a todos sus subsectores. Desde los políticos, hasta las asociaciones de agentes de viajes.
Una muy buena noticia para el sector. Un pasito más para salir del mal momento.

Hago el siguiente comentario:

Recortaba la noticia esta mañana en el País con la idea de postear algunas reflexiones sobre esta iniciativa y las posibles asignaciones de estos fondos. Por lo tanto Carlos, te agradezco que me des la oportunidad de comentarla directamente!
€400 millones en un sólo año y para proyectos de PYMES sectoriales puede ser un presupuesto más que decente.
A falta de que conozcamos con detalle las condiciones de asignación de estos fondos, cabría desear que:
* Todos los fondos estén asignados dentro de los próximos meses - de manera que se pueda conseguir el máximo impacto en el 2009. Por lo tanto deseemos una avalancha de solicitudes y una burocracia mínima.
* Una parte significativa de los proyectos presentados estén orientados al desarrollo de la "infraestructura intangible", es decir, en desarrollo de TALENTO e INNOVACION en el sector.
* La valoración preferente de iniciativas que agrupen empresas, destinos o redes de profesionales que puedan servir de dinamizadores sectoriales en sus áreas de influencia a lo largo de los próximos años.
* En una situación en donde nuestra casi inexistente cultura emprendedora podría desaparecer por completo, parte de estas ayudas podrían servir para apoyar como capital semilla a todos aquellos estudiantes y profesionales en ese proyecto ganador para el que nunca han conseguido apoyo.
Crisis = Oportunidad...
Para nosotros y para nuestros competidores...
Planteémonos que todas las acciones tendentes a amortiguar los impactos de esta crisis global, nos deben además permitir reforzar nuestra posición competitiva en estos meses de previsible impasse.

ENFOQUE PROFESIONAL

2008-10-03T10:56:00.005+02:00

Hace cuatro meses (YA!) que se hizo pública mi salida del grupo Travelocity/lastminute.com. Desde entonces me han llegado de forma directa o indirecta, todo tipo de especulaciones sobre cuál sería mi próxima etapa profesional, y sobre todo a qué tipo de proyecto me uniría en Enero del 2009, una vez finalice de forma definitiva mi compromiso con lastminute.com.
En todos los casos, mi respuesta ha sido siempre la misma – y hoy la reitero en este foro – a modo de confirmación, compromiso personal y profesional, y desde luego, como un mensaje a todos los que piensan que el liderazgo es una actitud más que una meta, y que es ahí en donde radicará el éxito del sector turístico español a lo largo de los próximos años.
Para los que siguieron mi crónica del Camino de Santiago en Junio de este año (www.reinventandoelcamino.blogspot.com) les resultarán familiares algunos de los elementos que delimitan el ámbito de esta decisión y que marcan la dirección de mi próxima andadura profesional – hoy más que nunca marcada por una definitiva ligazón con mi vida personal y en donde las fronteras son voluntariamente tenues o inexistentes.

Tres factores pasan a ser críticos para mi involucración en cualquier proyecto:

• INNOVACIÓN – La dinamo que activa mi energía profesional. En múltiples ocasiones, cuando he sido preguntado acerca de mi pasión y mi empuje, aún en las circunstancias más adversas, no he dudado en atribuirlo todo a esa poderosísima fuente de creatividad y lucha que es el ir cada día a trabajar consciente de que cada cosa que hagas o decidas tiene el potencial de cambiar el mapa turístico. Su poder a nivel colectivo es también extraordinario. He visto muchas veces a equipos que galvanizados por esta percepción han conseguido lo que a priori hubiera parecido imposible.
• ORIENTACION (genuina!) a las PERSONAS – En donde la organización y los directivos asumen un rol de servicio a las personas, que son en última instancia las que la dotan de contenido y de sentido. Este rol de servicio debe ir más allá de la declaración de intenciones vacía de la mayor parte de las empresas y centrarse en que los individuos contribuyan al objetivo general imbuidos de un sentido de pertenencia, propósito y de desarrollo profesional y personal.
• RESPONSABILIDAD SOCIAL – La depredación de recursos, la ingeniería financiera, los modelos de negocio especulativos, comienzan a no tener cabida en una sociedad cada vez más consciente de los costes de reales de un supuesto bienestar. La pertenencia a una organización o proyecto que cumpla los objetivos de innovación y de orientación – genuina – a las personas, ya sería ejemplar desde el punto de vista de la responsabilidad social. Actitudes responsables, combinadas con acciones de impacto, que generan reconocimiento social, y orgullo en las personas de la organización, que además refuerzan la percepción de que se genera un cambio más allá de los impactos sectoriales, es algo que cualquier empresa líder debe considerar, y pasar del marketing con causa o del “buenismo” a golpe de talonario, a actitudes que impregnen a toda la empresa, y que definan una nueva forma de liderazgo, o mejor de SER líderes.

A lo largo del verano he descartado un número significativo de oportunidades que no cumplían con estos puntos o que no eran coherentes con los principios que rigen mi vida personal en estos momentos. Estoy seguro de que tendré el privilegio de descartar algunas más antes de que termine el año.

He sido consciente desde el principio de la dificultad de encontrar o tener la oportunidad de desarrollar estos tres puntos en empresas existentes con un cierto tamaño. Por ello, he descartado casi totalmente mi reincorporación a proyectos de alta dirección corporativa.

Significa esto una rendición a una realidad corporativa que se llena la boca de innovación, personas y responsabilidad social, pero que luego se embarca exclusivamente en dinámicas de crecimiento más o menos especulativa, y deja en segundo plano todo lo anterior a la mínima que las cosas vienen mal dadas – Para luego quejarnos del cinismo rampante que asola a nuestros equipos?
Yo creo que más que una rendición es un cambio de táctica. Tras veinte años de experiencia directiva en el sector, hoy estoy convencido de que se puede tener mucha capacidad de influencia para liderar cualquier revolución desde proyectos pequeños y ágiles, formados por gente brillante y comprometida, en los que la orientación apasionada a la innovación, a las personas y a la sociedad, se convierte en el mejor cohesionador para todos los actores de influencia de la organización, y por ende en un activo y fuente de diferenciales estratégicos.

Este post es por tanto, un compromiso con estos valores y a lo largo de los próximos meses iré compartiendo, no sólo proyectos sino, sobre todo, sus componentes esenciales de INNOVACION, ORIENTACION a las PERSONAS y RESPONSABILIDAD SOCIAL. A mí me servirá de recordatorio continuo de mi cambio de táctica a la búsqueda de una mayor excelencia profesional. A ustedes confío en que les sirva de inspiración y les anime a asumir actitudes que signifiquen un cambio radical y continuo en nuestro sector y por ende una fuente de oportunidades y de liderazgo para cada uno de nosotros, de nuestros equipos, y en definitiva, para todos los que conformamos el presente y futuro del sector turístico.

Innovación y Cultura Emprendedora

2008-09-10T15:59:00.003+02:00

A lo largo de mis posts anteriores he tratado de generar una reflexión sobre una serie de cambios radicales que alteran completamente las bases sobre las que hemos construido nuestro liderazgo turístico, como destino, y como referente en grandes empresas hoteleras en una línea de producto muy específica – el hotel de playa de 4 estrellas para clientes de tour operador en media pensión o en todo incluido.

Estos cambios nos ofrecen oportunidades, pero la falta de liderazgo político y sectorial nos puede llevar a una situación en la que cada vez seamos menos relevantes en el panorama turístico internacional. Y no porque se pueda producir un colapso en la calidad de nuestro producto/s turístico/s, sino mediante un declive continuo y sin retorno, que primero erosionará de forma definitiva los márgenes de nuestros negocios, para posteriormente irnos metiendo en una espiral de decadencia. Creo que todos podemos comenzar a ver – afortunadamente de forma aislada – algunos signos claros de estas dinámicas.

Creo que la única respuesta posible es la de la innovación, tanto en nuestro enfoque estratégico, como en el papel que representemos en un sector cada vez más globalizado.

Esta INNOVACION debe incluir necesariamente los siguientes elementos:
• Un enfoque radicalmente nuevo en el MARKETING – Y de forma concreta en la forma en la que PROMOCIONAMOS nuestros destinos, productos y empresas (clientes y gestión de marcas y proposiciones). Además las capacidades de COMERCIALIZACION y de FIDELIZACION tanto en persona como online son claros diferenciadores.
• El soporte a la creación de nuevas empresas no dependientes de las dinámicas del modelo de touroperación tradicional, con una base de marketing y sobre todo tecnología que contribuya a mejorar el punto anterior.

Hasta aquí pocas novedades con mis posts anteriores. Estas vienen de la mano de Manu Colmenero y de Edu William, y los comentarios que han hecho en este blog, y que me han llevado a la siguiente reflexión. Si hablamos de FUTURO, además de los elementos estratégicos. Cuáles son los factores que darán lugar a una cultura emprendedora que actúe como germinadora de ideas y generadora de empresas turísticas para el liderazgo del siglo XXI?

Todos los que de una forma u otra estamos relacionados con la Universidad, las escuelas de negocios o con los recién graduados cuando se incorporan al mundo laboral, nos quejamos de la enorme falta de ambición, de la huída sistemática de todo lo que huela a riesgo, de la aspiración a una vida profesional predecible y con no demasiado esfuerzo.
Todo esto, natural y afortunadamente tiene notables excepciones, pero es cierto que el tono general de las nuevas generaciones que se incorporan al sector, a pesar de ser ya nativos digitales, no deja demasiado espacio para el optimismo.

Tras estar en contacto directo con multitud de emprendedores tanto en el Reino Unido como en Estados Unidos en los últimos años, hay algunos elementos objetivos que tienen una influencia decisiva en el desarrollo de las capacidades emprendedoras, y sobre todo en una cultura en la que sacrificarse por sacar adelante una idea y convertirla en una empresa VALGA LA PENA. Algunas de estas podrían ser:
1. El entorno familiar favorece, apoya, valora y reconoce el que los hijos desarrollen sus propias iniciativas.
2. El mundo académico impulsa mediante proyectos y ayudas de todo tipo, el que se desarrollen empresas y dan tanto o más valor a esto como salida profesional, que a una carrera corporativa.
3. Hay una receptividad en el mundo financiero para apoyar y hacer suculentos negocios con la capacidad de innovación, frescura, sacrificio y pasión de los jóvenes emprendedores.
4. Las empresas valoran mucho la experiencia en el desarrollo de un negocio propio como el mejor de los currículos… Y además apoyan y se benefician de este microtejido empresarial, mediante acuerdos, alianzas y compras de estas empresas.
5. El estado da todas las facilidades burocráticas o al menos intenta interferir lo mínimo posible.
6. La sociedad valora el espíritu emprendedor y el reconoce el valor del joven empresario en su vertiente de contribución social en creación de empleo, dinamización sectorial, innovación y competitividad.
En definitiva, todo lo que hace que asumir riesgos tenga premio. Si el proyecto es un éxito, porque será capitalizado generosamente por el emprendedor… Y si sale mal, porque recibirá todos los reconocimientos, tanto para arrancar una nueva iniciativa, como para aprovechar la experiencia en una carrera corporativa.

En términos pragmáticos. Podrían darse todos estos factores a corto plazo en nuestro entorno, de forma que pudiéramos aprovechar la ventana de oportunidad que se nos presenta en nuestro sector?
Probablemente no en su totalidad. Pero. Quién no está de acuerdo en que cambios significativos en los números 2, 3, 4 y 5 de la lista anterior, sólo requeriría de un poco de voluntad y compromiso dentro del sector turístico, y sin embargo el impacto inmediato podría ser más que notable?

LAS NUEVAS AGENCIAS ONLINE

2008-08-28T12:08:00.002+02:00

Justo después del estallido de la burbuja de Internet en Junio del 2000, se produjo un cierto cuestionamiento de las posibilidades reales de éxito de las recién creadas agencias de viajes online.
El ritmo de penetración de la Red, la emergencia de la líneas aéreas de bajo coste, los cambios en los hábitos de los consumidores y la necesidad de distribución tras los atentados del 11S del 2001, dieron un impulso decisivo a una serie de actores globales – Expedia, Priceline, Orbitz, Travelocity – que en estos momentos forman parte indiscutible de los grandes líderes del marketing y la distribución.
Durante este período de crecimiento y consolidación de los actores online, se ha cuestionado insistentemente el papel y el futuro del resto de los elementos que conforman la distribución del sector, principalmente agencias de viajes tradicionales y tour operadores (como referencia de mi punto de vista sobre el estado de la distribución sectorial y su posible evolución, remito a mi post y presentación “Foro Hosteltur 2008”).

Desde hace unos meses resurge con fuerza el debate sobre la viabilidad de las agencias de viajes online en un entorno en el que:
- La creciente presión sobre los márgenes hace cada vez más complicado cubrir los importantes costes de tecnología y sobre todo de marketing.
- Unos costes de marketing que se incrementan fuera de control, tanto por la dependencia creciente de las campañas en buscadores, como por el incremento constante de competidores apostando por palabras clave, acciones y formatos similares.
- Una apuesta cada vez más importante de los proveedores turísticos – principalmente líneas aéreas, hoteles y coches de alquiler – en sus estrategias de venta directa.
- La cada vez más importante “promiscuidad” de los clientes y la subsiguiente complejidad y coste de fidelización.
Todo esto acompañado de unos crecimientos del mercado mucho menores a los de los últimos años, que además hay que compartir con agresivos actores tradicionales que han despertado de su letargo offline, además de las nuevas empresas que se siguen incorporando de forma continua al sector que más éxito sigue teniendo en el comercio electrónico: Los viajes.

La búsqueda de eficiencias, en procesos y en la inversión en marketing, así como la necesidad de seguir generando crecimientos hace que el enfoque de las OTA´s tenga poco que ver con el liderazgo de la revolución, y se encuentren en modo consolidación, y eventualmente en el posicionamiento en mercados emergentes con gran potencial de crecimiento, que les de esos niveles de crecimiento que ya en los mercados de USA o Europa son cada vez más complicados – y caros! – de conseguir.

En paralelo, se observa una interesante reorientación en las nuevas empresas turísticas online. Con un enfoque principal a los procesos de promoción, inspiración y de planificación y generación de itinerarios, basan su diferenciación en dar al cliente las herramientas de aproximación a la experiencia, y dan una importancia secundaria a los procesos de reserva y compra, que en la mayoría de los casos subcontratan a terceros.
En palabras del CEO de TRAVELMUSE, las agencias tradicionales dedican el 90% de su esfuerzo al lo que desde el punto de vista del cliente sería el 10% del proceso: La reserva y la compra. Las nuevas agencias dedican el 90% de su enfoque al 90% del proceso: La planificación y la decisión de compra, así como el impacto que esto pueda tener en la fidelización o la inspiración a otros clientes.

Sobre estas premisas, tenemos cientos de empresas que exploran y explotan estos principios, que tratan de llegar más cerca del cliente y de sus hábitos, y que dan a los ingresos por transacciones un valor secundario, ya que prefieren maximizar el valor comercial, de marketing y publicidad, de sus plataformas. De esta forma, mitigan el riesgo de reducciones significativas de los márgenes sobre componentes turísticos, y se convierten en aliados tanto de distribuidores como de proveedores.
Además de todo esto, estas nuevas agencias de viajes online representan hoy por hoy la avanzadilla en la innovación turística y el verdadero enfoque en el cliente, sus necesidades y la evolución de sus hábitos.

Además de los metabuscadores, que podría ser la primera generación de esta nueva perspectiva sobre los sitios de viajes, y las páginas de valoraciones de usuarios – tipo TripAdvisor – vemos una pléyade de nuevas páginas de las que saldrán algunos de los líderes globales de los próximos años. Algunos de los que hay que ir teniendo en cuenta:
www.tripsay.com
www.planeteye.com
www.travelmuse.com
www.tripwolf.com
www.nileguide.com
www.farecompare.com
www.tvtrip.com
www.dopplr.com

Crisis, Productividad e Innovación

2008-08-26T14:39:00.006+02:00

Leo con interés la entrevista a Roland Berger, Presidente de la empresa de consultoría estratégica del mismo nombre, publicada en El Pais Negocios, este domingo (www.elpais.com/articulo/empresas/Espana/tiene/problemas/estructurales/elpepueconeg/20080824elpnegemp_2/Tes) y no puedo evitar extrapolar el impacto de algunas de sus afirmaciones al sector turístico español.

Doy un primer respingo con la lectura del titular. “España tiene problemas estructurales”. El Sr. Berger se refiere aquí, en genérico, a nuestra dependencia – para el crecimiento y para el empleo - del sector de la construcción, además de la falta de flexibilidad laboral, el incremento de costes laborales que no va acompañado de incrementos significativos de la productividad, la falta de formación, infraestructuras o innovación.
Creo que con unos matices mínimos, todos estos puntos son aplicables al sector turístico, incluido el de la dependencia del desarrollo de la construcción, ya que considero que una de las debilidades estratégicas más importantes de nuestro producto como receptivo – principalmente en las costas e islas – es que hemos desarrollado destinos en base a impulsos inmobiliarios, que luego hemos salido a vender (O digo mejor. Que luego hemos despachado a los contratadotes de los tour operadores), en vez de diseñar y construir para satisfacer oportunidades a medio y largo plazo en demanda y en mercados específicos.
Cuando Roland Berger vaticina la duración de la crisis hasta el 2010 o 2011, me surge la siguiente pregunta. En un entorno cada vez más competitivo y complejo, en donde la cobertura del folleto del tour operador y su distribución de plazas de avión ya no es suficiente para tener una presencia relevante en el mercado. ¿En qué situación nos encontramos para competir y mantener un nivel claro de liderazgo sectorial?

El segundo grupo de reflexiones del Sr. Berger van en la línea de los incrementos de los costes laborales con una productividad estática que nos hace perder competitividad de forma continuada – sobre todo en aquellos productos turísticos más comoditizados.
Aquí el escenario competitivo de los próximos años se presenta todavía menos halagüeño: Incremento de costes laborales – que no parece que se vayan a poder parar; mantenimiento – en el mejor de los casos – de la productividad; una caída de la demanda debido a la crisis, acompañada de un incremento de la rivalidad entre destinos, sobre todo en las actividades de promoción, marketing y distribución; una caída de los márgenes – el bajón de la demanda y el incremento de los costes de los vuelos, dejan muy poco espacio para mejorar los márgenes operativos. Un escenario como este en cualquier empresa de cierta envergadura tendría a todo el equipo de dirección trabajando sobre planes y alternativas para mitigar los riesgos y explotar las oportunidades que pudieran surgir en este entorno. Qué tendrá que ocurrir en nuestro sector para que se impulsen estos procesos?

Se atreve Roland Berger con algunas propuestas de actuación para palira los efectos de esta crisis, y también aquí podemos aplicar casi en su totalidad sus sugerencias al sector turístico:
* Incremento cero en los costes laborales acompañados de un incremento significativo de la productividad.
* Inversiones públicas y privadas en infraestructuras e INNOVACION
* Apuesta decidida por convertirnos en un centro de desarrollo del talento y la formación profesional
Si ponemos en relación estos puntos con los desafíos estratégicos mencionados anteriormente, vemos que productividad, formación y talento, podrían ser consecuencias o resultados de la implantación de unos planes estratégicos que revisen la realidad del sector, y que se centren en convertirnos en un referente mundial en la promoción, marketing y distribución turística. E incluso, por qué no, en líderes en el desarrollo y la gestión de productos y destinos turísticos.
Todo eso es INNOVACION. A todo eso es a lo que animo, empujo y provoco, desde este blog, desde mis conferencias y clases, o mis participaciones en eventos empresariales.
No movernos en esta dirección lo único que hará será prolongar la agonía de un modelo de comercialización turística obsoleto, y un modelo de desarrollo de productos y destinos turísticos altamente mejorable.

El Plan Horizonte 2020 (www.turismo2020.es/) debiera ser un buen punto de partida, y ofrece un marco más que apropiado para ello… Tendremos el liderazgo político y sectorial para darle una oportunidad? Ya veremos a la vuelta del verano…

Cultura de Innovación Turística?

2008-08-11T19:03:00.004+02:00

“Innovación es la creación o modificación de un producto, y su introducción en un mercado”.
La definición del Diccionario de la RAE ya nos deja claro que innovación es algo más que creatividad o la capacidad de generar ideas – algunas incluso buenas!.
Implica además y necesariamente que aquello a lo que se aplica genere un valor añadido que sea apreciado por el mercado. De esta forma, podríamos llegar a la siguiente definición: Innovación es la aplicación rentable de las ideas.

Algunos autores hablan además de 4 fases diferenciadas en la gestión de la innovación en este camino que va de la generación de ideas hasta la “cosecha” de los beneficios de la misma.
Estas son:
1) Creatividad – En sus acepciones de, inventar cosas nuevas; encontrar soluciones originales; o la voluntad de modificar o cambiar el mundo (¡!)
2) Estrategia – Fase de decisión y planificación de las alternativas que generarán un mayor retorno a nuestras ideas.
3) Implantación – Durante la cual comercializamos el resultado de la creatividad.
4) Rentabilización – Cuando se produce la respuesta positiva del mercado en forma de reconocimiento del valor de nuestra propuesta innovadora.

Desde esta perspectiva, y en la línea de mis posts anteriores, me pregunto qué tipo de cultura sectorial es necesaria para que este proceso sea una parte inherente de todas las dinámicas turísticas, y un elemento de competitividad y diferenciación asumido y amplificado por actores sectoriales y sociales.
En la viñeta de El Chopo en El Mundo del Domingo 10.08, un empresario español se encontraba denodado ante la siguiente pregunta que se hacía: “Por qué por mucho que pensemos siempre nos sale ladrillo?”. Aquí se refleja de forma brillante, uno de los males mayores que ha afectado al desarrollo de nuestro modelo turístico. Con honrosas y exitosas excepciones, el empresariado ha sido más especulativo que orientado al desarrollo sostenido de capacidades con un enfoque a la innovación. El mayor atractivo del negocio ha sido venido de la faceta de construcción, incentivada además por los modelos de financiación municipal. Adicionalmente, la comercialización mediante el modelo de touroperación no ha hecho necesario el desarrollo de capacidades o la innovación en las áreas de promoción, marketing y distribución, lo que ha dejado al sector en una situación de precariedad comercial ante la caída acelerada en los volúmenes de pasajeros y negocio de los grandes grupos de touroperación, que en su estrategia de traspasar sus problemas de márgenes a los precios de compra de los hoteleros, amenazan con arrastrar al sector a unos márgenes insuficientes y por ende insostenibles.

Con este trasfondo, está claro que no se dan los elementos para que surja una cultura de la innovación generalizada en el sector. Sin embargo, ese mismo panorama debiera llevarnos a pensar que sólo una apuesta clara por la innovación, nos daría todavía la posibilidad de mantener una posición de liderazgo a nivel mundial en nuestro sector, más allá de las capacidades depredadoras de construcción de hoteles y apartamentos para mayor gloria de los tour operadores en nuestro litoral.

Desde ese papel de conciencia sectorial que cada día más puede jugar la blogosfera, continuaremos haciendo llamadas y propuestas a la innovación en el sector porque la generación de esta cultura en nuestro sector es más que una sugerencia, una forma de responsabilidad social dado el impacto que tiene el turismo en nuestra economía, sociedad, territorio y medio ambiente.

Innovación turística

2008-08-08T12:58:00.002+02:00

Alvin Toffler (La Tercera Ola) define el CAMBIO, como el proceso mediante el cual, el FUTURO irrumpe en nuestras vidas. Casi podríamos añadir, la manifestación de futuro como presente.
Desde hace unos 10 años - aunque con un impacto incontestable desde hace cinco más o menos - el sector turístico, principalmente en sus áreas de promoción, marketing y distribución, se ha ha visto invadido por ese intenso ataque de futuro que ha conseguido poner su presente "patas arriba".

Cuando analizamos los catalizadores de estos cambios, todos coincidimos en que Internet y las líneas aéreas de bajo coste han tenido un papel crucial, tanto por sus impactos en los comportamientos de los viajeros, como por las oportunidades de distribución directa que ponen al alcance de los proveedores turísticos - Hoteles, líneas aéreas, alquiler de coches o incluso agencias de receptivo.
Sin embargo, detrás de estos catalizadores hay un elemento común: LA INNOVACION.

Innovación en modelos de negocio, como las low cost, que empujan rápidamente a la obsolescencia a modelos válidos durante más de 50 años, como el de touroperación en destinos de sol y playa en el Mediterráneo.
Innovación tecnológica, primero con la popularización de Internet, y posteriormente con todas las aplicaciones tecnológicas posteriores que surgen en su entorno.
Innovación en productos o servicios, fundamentalmente en las plataformas de distribución tanto B2B como B2C.
Innovación en procesos, cuyos ejemplos más vistosos se dan en gran parte de las disciplinas del marketing turístico.

El gran cambio de paradigma se produce por tanto, por la actuación de potentes catalizadores, que surge y al mismo tiempo genera un ciclo/círculo virtuoso de innovación.
Hoy nos enfrentamos a nuevos desafíos y oportunidades con el nuevo impulso a la globalización turística, las nuevas prácticas en la distribución y el marketing, en un entorno económico no favorable. Y la pregunta que me surge es: Son nuestros niveles de innovación sectorial una garantía para el mejor aprovechamiento de las oportunidades que se nos presentan? O al contrario. Se nos volverán estos cambios una fuente de amenazas y riesgos a mitigar por no disponer de las capacidades para aprovecharlas favorablemente?

En dónde podemos encontrar hoy núcleos de innovación que nos muestre qué cara trae el futuro que nos invade en nuestro hoy?
Si miramos a nuestro alrededor, tanto a nivel local como a nivel global, parece que hasta cierto punto, el combustible de la innovación que acabamos de mencionar se ha ido diluyendo, cuando las empresas alcanzan una determinada escala, y centran sus esfuerzos en proteger sus crecimientos y márgenes menguantes más que en asumir los riesgos que suponen la innovación.
Alguien podría decir que esto ocurre en el momento en el que las empresas pasan de ser gestionadas por emprendedores a ser gestionadas por ejecutivos.
Como ejemplo podemos analizar la evolución en los principales actores en la distribución online. Entre los años 98 al 2002 el enfoque a innovar en las cuatro áreas mencionadas era absoluto. A partir del 2002, con su inesperado protagonismo y crecimiento tras el 11/S, el enfoque pasa de la innovación al desarrollo de negocio. Se trata ahora de avanzar en los modelos de negocio y procesos generados en la fase anterior.
A partir del 2005, se estabilizan los niveles de crecimiento y los mercados de viajes online comienzan a mostrar síntomas de madurez. En ese momento el enfoque pasa a la generación de eficiencias y cualquier elemento de innovación se considera disruptiva y por lo tanto indeseable. Sólo en el área de adquisiciones se mantiene un cierto interés en nuevos modelos de negocio con cierto potencial de generar cambios significativos en el sector.

En el 2008, la innovación está fuera de las grandes empresas del sector, y se mueve en tres líneas fundamentales: Los Mash-ups, las búsquedas semánticas y los modelos y procesos basados en principios web 2.0...
Las aplicaciones para móviles no considero que en la inmensa mayoría de los casos, suponga en sí misma una importante fuente de innovación, y responde más a la búsqueda de oportunidades de las empresas de distribución y marketing turístico existentes para desarrollar modelos de negocio y procesos actuales a estas plataformas.

A lo largo de las próximas semanas, intentaré compartir algunas reflexiones en esta línea, con el fin de alimentar a esta "conciencia sectorial" que es el web 2.0 en España, con algunos elementos de gestión de la innovación y su aplicación estratégica.

Foro HOSTELTUR 2008

2008-08-05T14:10:00.003+02:00

Hoy reviso mis notas, con la perspectiva que dan los treinta y pico días que han pasado, sobre el Foro de Hosteltur, que tuvo lugar en Madrid el 25 de Junio y tanto las sensaciones como las conclusiones, siguen siendo similares a las que tuve tanto en la jornada del foro, como en los días inmediatamente posteriores.

En primer lugar, el Foro anual de Hosteltur se consolida con el punto de encuentro al máximo nivel directivo, en el que presentar y debatir sobre los temas más candentes del sector. El poder de convocatoria y el interés por los contenidos aumenta cada año de forma evidente.
El acierto del equipo de Hosteltur en este año, de invitar a los principales dinamizadores de la Comunidad de Hosteltur - denominados cariñosamente "Los Blogueros" - ha contribuido a dar una bocanada de aire fresco no sólo al evento, sino a la repercusión que posteriormente ha tenido - sobre todo en la RED obviamente.

El debate principal versaba - o debiera haberlo hecho! - sobre nuestra capacidad, vocación y decisión estratégica, como destino turístico y como empresarios/directivos, para hacer sostenible una posición de liderazgo mundial en nuestro sector, y las alternativas que para esto se nos podían presentar, en una ventana de oportunidad de unos 3 a 5 años.

En mi caso, hacía un planteamiento de 3 ideas principales. No tenemos otra opción para mantener nuestra relevancia sectorial, que un enfoque estratégico, desde el punto de vista empresarial y como destino, a desarrollar todas las capacidades y planes necesarios en las áreas de PROMOCIÓN, MARKETING y DISTRIBUCIÓN. En segundo lugar, las dinámicas de web 2.0 y el plan Horizonte 2020 debieran darnos el marco en el que articular estos planes, en un entorno de cooperación y consolidación en oposición a la situación actual de fragmentación y dispersión de esfuerzos y recursos. La tercera contribución al debate, sería el dotarnos de un contexto en el que valorar las diferentes alternativas estratégicas en la distribución, con lo que denomino la ECUACION Fundamental de la Distribución, y que pretende servir de herramienta de planificación, al mismo tiempo de que dota de valor a TODOS los actores de la distribución turística, cuyo peso será mayor o menor en función de una determinada estrategia o mercado, y no de forma absoluta como se pretende en estos momentos (y que genera debates tan estériles como el de la supervivencia de las agencias de viajes o la de la viabilidad de los touroperadores o GDS).
Condensar todo este contenido conceptual en poco más de media hora de conferencia no es tarea sencilla, y a pesar de que a priori no estaba insatisfecho con el resultado en powerpoint, desde el comienzo del debate que siguió a las ponencias me di cuenta de que los mensajes principales no habían calado en la mayor parte de la audiencia.

Posteriormente - Gracias a Dios! - pude ver que al menos en la "blogosfera", los debates iban en la dirección correcta y que tanto crónicas como comentarios eran brillantes y acertados en críticas, parabienes y puntualizaciones.

Alrededor de las 3 ideas principales mencionadas, había un elemento que pretendía cohesionar todos los conceptos, y actuar como factor generador de una determinada ACTITUD sectorial: La INNOVACION.
No se puede pretender ser líderes de forma sostenida sin mantener un alto nivel de innovación, y ésta, aunque sólo se hace efectiva mediante procesos perfectamente estructurados, sólo surge a nivel sectorial/nacional como una actitud que el sector respire y viva en todo momento como algo inherente a su esencia.

En este mes que ha pasado desde el foro, he visto, oído y discutido cientos de comentarios sobre si era posible o no ser líderes en distribución (O como yo prefiero verlo, en Promoción, Marketing y Distribución). La conclusión de mi ponencia era de hecho que SI, que no sólo era posible, sino que era un imperativo a nuestros empresarios, políticos y directivos el poner todos los medios y acciones para que en unos años estemos en esa primera línea mundial.
Hoy sin embargo, más allá del ejercicio intelectual y más allá de las buenas intenciones, tengo que matizar mis expectativas.
- Sólo seremos líderes en Promoción, Marketing y Distribución mediante una manifestación clara y sin ambages de una vocación de liderazgo sectorial a largo plazo, más allá de intereses coyunturales - empresariales o políticos.
- Ese liderazgo se basa en una actitud provocativa en todos los actores sectoriales, como germen para un enfoque a la INNOVACION. La actitud actual basada en victimismo y defensa a ultranza del status quo (ni siquiera el actual, sino el de hace unos diez años!) nos hará perder relevancia a marchas forzadas, y la madurez y mayor competencia a nuestro modelo de destino y de empresa/negocio, se encontrará sin alternativas y abocado a una decadencia sin retorno.
- Los foros y demás eventos son interesantes para potenciar el debate, pero de aquí no saldrán las soluciones que nos hagan ser más competitivos a futuro. Probablemente el mayor factor de fracaso al que nos enfrentamos, es la ausencia total de un liderazgo visionario, integrador y con capacidad de ejecución, tanto político como sectorial.

Mientras este liderazgo toma forma, el área más fértil para cuestionar, debatir, proponer y hacer cambios incrementales en las actitudes, se encuentra en las comunidades y blogs. El travel 2.0 en España es hoy por hoy nuestra pequeña y todavía marginal conciencia sectorial.

Para ver la presentación completa: http://www.slideshare.net/alfcastellano/foro-hosteltur-julio-2008